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第二章 创业是更充实的生活方式

应该为一部分人做一个网站。给所有人做的网站,通常所有人都会认为这个网站跟自己没关系。

再好的产品也得去推广。尽善尽美的产品,杀手级应用,人见人爱。但事实上,没有必要。先做出满足用户核心需求的功能,其他的可以在用户使用中快速迭代,改善。使用的人多了,应用就好用了。

不要盲目地自我创新,该学习别人就学习。毫无疑问,他们模仿了Facebook,在节省成本的同时,有了当时一流的UI体验。

对资本的看法不要太过理想化了。应该更早地接触资本,降低姿态,做一些妥协。

必须和信任的人一起创业,唯有信任才能在遇到低潮的情况下,团队依旧坚持稳固。在王兴后来的创业经历里,这一点得到特别地验证。

趋势是最好的创业伙伴

2003年冬天,在美国读博的王兴向导师请了一个长假,回国创业。在此之前,他写邮件给自己的同学,描述了当时美国SNS的发展情况和前景:2002年,第一个基于朋友圈的社交网站Friendster创立;2003年7月,汤姆·安德森和克里斯·德沃菲创立Myspace,在2004年到2005年,这家公司是世界上最火的社交网站,2005年被默多克的新闻集团以5.8亿美元买下。

清华大学科技创业协会第一任会长慕岩(现百合网联合创始人、副总裁)在水木清华创业版发布了一篇有关SNS的文章,这可能是国内第一个引进SNS概念的。就在2003年11月,王兴打电话给他的本科室友、在中科院读研究生的王慧文,说:美国这边SNS很火,国内慕岩也搞了一个。王慧文又重新将慕岩写的文章翻出来看。

12月,王兴归国创业。在清华大学读本科的时候,他表现平平,并未展现出什么登高一呼应者云集的领袖特质。他所能找到的创业伙伴是自己的大学同学王慧文和中学同学赖斌强。王慧文和王兴同住一个宿舍,两人都对电子工程专业课没什么兴趣,喜欢在一起聊创业与互联网。其他室友也不怎么掺和他们的聊天——这两个怪人无所事事的,聊一些不切实际的做什么呢?

王慧文在中学时代是标准的学霸,但是王慧文同时认为自己是中国教育的典型失败案例,上大学后彻底厌倦了读书考试这套程序化的“好学生”路线,走向了学霸的反面,随性而为,成为学渣,热衷打游戏上网,在天津读大学的赖斌强每学期会来北京几次,就借宿王慧文的床,因为王慧文晚上不睡觉,通宵打游戏。

1998年,王兴和王慧文合买了电脑,这刚好赶上了中国互联网起步的时代。王兴至今都还记得“整个世界在自己指尖上”的奇妙感觉。当时上网的人不多,网上很多内容都是业内人讨论互联网这个行业。王慧文记得,讨论电商的时候,有人说,电商面临的三大障碍是信用障碍、支付障碍、物流障碍。住在清华大学26号楼619室的王兴和王慧文,跑到楼顶讨论三大障碍如何解决。

迷恋游戏的时候,王慧文觉得游戏做得不够好,想自己学编程做游戏。王兴告诉他,他高中的时候想过做程序员,现在改变想法了,想创业。对于创业这事,王兴是想得比较早的,与其说他是计算机爱好者,不如说他是创业爱好者。王兴后来说:“我不是把创业本身当作一个特怎么样的事情,这只是我选择的生活方式。我没有考虑过如果没有创业会怎么样的问题。创业像是被闪电击中的感觉,非干不可。”

当时,他们对创业充满好奇心,但是对是否下手做这件事、如何下手没有那么坚定的念头。

在保送中科院研究生的时候,王慧文有点儿犹豫,想创业。暑假他回到大连,碰到网上有位中年男子问,想做网站,谁能帮我。王慧文主动承揽下这件事,在见面聊天的时候,他告诉对方自己已经被保送研究生,但不想读,想创业。这位被他称作大哥的人问他:“你想好做什么了吗?”王慧文回答:“没有想得特别清楚,就是想创业。”大哥就告诉他:“你现在这个情况是不能创业的,你应该想清楚了,有合适机会再创业比较好,现在创业找不到合适的事做,就漂着,容易废了。”

听取了大哥意见的王慧文去读研究生了,但他已经打定主意创业,没有那么认真读书,也不像本科时那么散乱,今天有兴趣编程就编程,明天有兴趣玩游戏就玩游戏。读研究生的时候,他就刻意地做着创业的准备,混创业的论坛,读商业相关的书,例如《消费者行为学》《引爆流行》《物流管理》等。

他和远在美国的王兴依旧保持着紧密的联系。2002年夏天,王兴回国和王慧文聊天,说要创业。他们开始讨论做什么,最早的想法是做可穿戴设备,戴在手腕上,不仅可以测试身体的很多信号,如脉搏、血压;还能通信,可以传输信号。这就要求设备有传输系统,还必须做得比较小。由于手总是处于运动状态,因此传感器还得防震动。结果他们发现有三大障碍:第一是没有可靠的传感器,第二是通信障碍,第三是计算能力。这些在2014年已经不是问题了,但在当时全是问题。

他们还讨论过制作定制T恤的网站,很多同学喜欢印有个性化图案的定制T恤。在做市场调研的时候,一位T恤印刷的老板告诉王慧文,印刷厂的产能已经饱和了,盛大游戏定制T恤,10万件起印。王慧文感叹:哇,盛大游戏做得这么牛啊!

对于王兴和王慧文来说,2003年冬天中断学业创业是一件顺理成章的事,他们已经为这件事讨论了很多年了。他们是重度互联网使用者,看到美国互联网已经从泡沫破灭的低谷中走出来了,而当时中国还在坑底,很多人说做互联网不靠谱。他们觉得,互联网是有价值、有前途的行业,美国已经明显回温,国内还没有迹象,但是等有迹象的时候再出手,可能就晚了,尤其是他们什么资源都没有,编程也不精通。

他们把准了时代的脉搏。顺应时代的趋势创业,是舒服的创业,容易事半功倍;如果违背时代的趋势,那创业是拧巴的,事倍功半。

团队决定生死

2004年3月,他们在清华大学附近的海丰园租了一套130平方米的房间开始创业。在30平方米左右的客厅里摆了3张桌子,每人一张桌子,面对面工作。每人一个卧室,睡的是一百多元一张的折叠床。

王兴的中学同学赖斌强加入了这个“不老实读书、不好好工作、整天尽瞎折腾”的团队。赖斌强是这三人中唯一一个计算机专业出身的,本科毕业之后去了北电网络工作。工作两年多,他也面临着职业规划下一步怎么走的问题,如果继续在北电干,每天做的事不怎么来劲儿,花3个月时间,最终就改了几行代码,还卖了几十万美元。“大家心里都有朦胧的创业想法,创业是迟早的事。如果没有引爆的话,可能会迟几年才发生。”赖斌强说。王兴的回国成为这群伙伴共同创业的引爆点。

其实对一个年轻的创业者来说,他的合伙人的选择范围并不大,通常就是同学或者同事。因为这两者是平常能够高频率接触到的人,只有高频率的接触,才能比较好地了解彼此。其他关系很难建立起深厚的信任。在团队小的时候,基于私人关系的信任很重要,因为创业起步很难,一无所有,白手起家,挫折重重。只有彼此信任,才能互相扶助,迈过难关。

自然,在团队的扩张过程中,这种纯粹的个人关系建起的纽带会逐渐淡化,维系团队的纽带逐渐演化成明确的游戏规则,以及共同的理念、价值观和梦想。

赖斌强辞去在广东的工作,将东西搬到北京海丰园,屁股还没坐稳,就问产品怎么样了,我们先看一看。王兴和王慧文说:“现在还没有呢,我们在学编程。”

这里需要说的是,王兴是比较少花时间在编程上的,王慧文后来理解王兴为什么要拉着他创业。一方面是,王慧文也是创业爱好者;另一方面,上实验类课程时,他们俩搭档,常常是王兴出主意,王慧文动手。“王兴的父亲是企业家,做企业家没必要事事躬亲。我是农民的儿子,我的出身给我留下的印记是,我得认认真真地干活。”

赖斌强来了之后就负责前端代码,而王慧文负责后端代码。王兴被解放出来,观察外部世界的情况,去了解这个世界上产品的变化、市场的变化。

王兴不参与编程,王慧文和赖斌强对此没有任何抱怨。他们知道,这是团队必须做的事,无论如何,必须有一个人不能陷入日常技术工作里。大家都埋头做技术,就没有机会关注外部世界,会跟这个世界脱节,创造出来的产品只是满足假想中的需求,也会错失可能会发生的时代的大趋势。

王兴能够多次抓住互联网的潮流,除了跟王兴本人的思维方式有关,还与三个人一开始的分工方式——让他从烦琐细碎的技术活儿里解放出来——有关。

这是三个人第一次创业,不过他们看了很多有关创业的文章,吸取了前辈们的很多教训,了解了很多创业的禁忌。

有篇文章讲的是,为什么团队看起来很好,结果做砸了。那是一个家电行业的创业团队,成员原先都在一家公司里做高管,由于公司老大的进取心变淡了,大家有点儿郁闷,说要不我们这帮人就一起出来做,重起炉灶,一个负责技术,一个负责市场,一个负责资本融资,一个负责渠道。这个组合听起来很好,结果团队解散了,公司倒闭了。

倒闭的原因是,每个人对创业这件事能扛多久,没有确定一个希望值。兄弟们一年不赚钱能不能行?两年不赚钱能不能行?十年不能赚钱行不行呢?有的人能扛很久,有的人扛不了那么久。

相似的还有苹果三位创始人的故事。1976年,苹果创立时,史蒂夫·乔布斯21岁,史蒂夫·沃兹尼亚克26岁,罗纳德·韦恩42岁。韦恩很早就退出了创业团队,他年纪大、有孩子、有家要靠他养活,他和乔布斯、沃兹尼亚克的抗风险能力不一样。

当时在水木清华BBS创业版,王兴他们学到了很多东西。有些人转发的一些有真知灼见的文章,让他们对创业有了一些基础认知。

王兴他们还在清华读书的时候,就有创业团队成名,但后来没做好。有人就写文章分析他们为什么没做好,其中一个原因是创始人股份比例一模一样。大家就知道了,一个创业团队里必须有大股东,必须有能拍板的人。

他们从别人的案例里学到了很多,知道在合伙过程中会出现哪些问题,该怎么合伙,钱该怎么算,个人的付出该怎么算,如何避免大家分道扬镳。很多团队散伙是因为分钱不均,不欢而散。

王兴等人意识到,合伙人碰到分歧时该怎么解决,就是确立公司治理结构的重要依据,大家“愿赌服输”。什么事情谁决定,归根结底由CEO决定,这就是游戏规则,大家得认。

从后来十年的发展来看,一开始这个只有三名成员的小团队,就做对了一件事。后来扩张到数千人的美团网也受益于这笔精神财富的遗泽。那就是尊重游戏规则的理念。

王兴他们的启动资金是30万元。王兴大概出了十多万元,王慧文和赖斌强各出了几万元,三个人将每个人的工资折算进去,加一下,除一下,算出各自股份比例。王兴是大股东。

王慧文家庭条件不好,读中科院研究生的时候每个月实验室发1400元,他花钱大手大脚,退学的时候账户上只有2000元。他找同学借了五六万元做股本。“我从来没有想过,自己手上只有2000元就跑去创业,胆子很大,我是安全感很强的人。”

从2003年到2006年,创业3年,王慧文前前后后借了20万元。我问他:“为什么大家愿意借给你钱?”他回答:“因为读书的时候,我非常勤奋,所以很多人觉得这个人不会成为骗子。勤奋的人不会成为骗子。即使做一件事欠了别人很多钱,他也可以通过勤奋的方式挣钱把钱还掉,不管是干什么辛苦的活儿。”

王慧文家庭条件不好,花钱心里没数,出的钱还是借的。王兴则相反,家庭条件很好,花钱节省。他的第一笔创业资金来自在国外读研究生时省下来的奖学金。王兴的父亲王苗跟我说过,在美国理发一次要30美元,王兴觉得太贵了,买了理发工具,自己给自己理发,还把理发的照片发给父母看。

这是王兴、王慧文和赖斌强的第一次创业。由于他们比较好学,从别人的创业经历里吸取了不少经验教训,他们很多东西还是搞得像模像样,比较正规的。这个团队一直没有散,就是因为很多事情做得有章法,按规矩来。

就像他们把王兴解放出来看外部的世界,就是因为他们看了很多资料,知道技术创业很难成功的原因是东西卖不出去,不符合市场需求。这让他们形成了观念,合伙创业要有分工,一定要有人专注外部世界。

人如何有长远的眼光?你不天天观察外面的世界,只顾埋头干活儿,哪里来的眼光呢?

校内网的诞生:引领SNS浪潮

海丰园的房间没有暖气,冬天只有小小的取暖器供暖,不顶事。王慧文说:“关于海丰园的回忆,阿赖的第一印象是冷。”

除了冬天有点儿难熬,他们过得很快乐。王慧文说他们是“典型的无产阶级,没有什么可失去的,心态非常好”。他们每天晚上做到一两点钟,早晨八九点起来,牙都不刷直接干活儿,中午饿了再去刷牙吃午饭,每个周末会有一天去爬山,另一天就讨论手头做的东西。

当时六度空间理论很流行,按这理论,你只要通过六个人的关系,就能找到你想要找的任何人。那时候,王兴他们对SNS的理解就停留在六度空间理论上,比较教条,没有很深入地去理解社交平台。

开始,他们考虑如何获得种子用户。他们希望通过获得手机里储存的手机号码来建立用户关系,有点儿类似于今天的微信,可以提示你存的手机号码里哪些人拥有微信。但他们根本没有实力做这件事。他们又开始研究如何让用户使用手机扫描名片,这样就可以获取人与人之间的联系关系。当时扫描识别技术不行,手机性能也不好,所以这事的难度很大,于是放弃了这个办法。最后,他们还是选择了做简单社区的方向,通过邮箱注册,登录网站,邀请好友加入,这就是“多多友”。

由于这个团队的技术不靠谱,直到2004年9月,第一个产品社交网站“多多友”才上线。多多友没收到什么好的反响,于是他们开始尝试别的项目:活动邀请网站“电邀”、替海外游子打印照片寄给国内家长的网站“游子图”、拼音输入法just input、wap中继站(wapj.cn)……

从2004年9月到2005年9月,项目换来换去,平均两个月一个。他们一边做一边看,很多东西做出来发现不太对,有的甚至还没做完就发现方向不对。

可以说,在2005年下半年前,这三人处于创业蜜月期,每月拿着1000元做生活费就过得很开心,生活充满幻想。到2005年下半年,这个创业团队士气低落。夜深人静的时候,赖斌强躺在床上想着创业的事,有点儿着急。他们陷入了迷茫,脑子里有隐隐约约的前进方向,但怎么试都没有什么反应,明明知道前面有一个金矿,这里挖挖,那里挖挖,都没挖出金子来。

2005年,对于王慧文来说,家里还发生了一件很重要的事:家里人眼巴巴地指望出一个博士,结果王慧文回家说自己退学了,这对家里人打击很大,爷爷气病了,查出得了癌症,却不让他知道。家里条件不好,又要给爷爷治病,经济压力大。王慧文创业两年,手里一分钱没有,亲人治病需要钱,这是现实的问题。他借了一笔钱帮爷爷做了手术,手术很成功。这事对王慧文影响很大,觉得自己不太靠谱:幸亏手术做得及时,治病不需要太多钱,如果需要很多钱的话,就完蛋了。王慧文有点儿危机感了。这时候,团队也开始有点儿动摇了。

2004年起步的SNS,当时国内有二三十家,发展都不理想,2005年网上有一股反思SNS的思潮:是不是SNS不适合中国人?美国人开放,才会把照片贴到网上去。中国人保守,注重隐私,把自己照片贴到网上,让别人指指点点,多不像话啊。这个东西可能在中国没有前途。

到底SNS有没有前途,王兴他们不怀疑这件事。

第一,他们本身就是铁杆的社区用户。读书的时候就热衷于在BBS上吵架。BBS上也出现了各种各样的东西,例如一个人吵不过另一个人,就注册一个马甲帮自己吵。后来演变成,注册马甲伪装成敌人跟自己吵,水平表现得很差,把敌人的形象拉低。这些经历帮助他们了解互联网上的社区是怎么样的,对他们做社交网站帮助很大。

第二,他们意识到自己做错了一件事,只开发产品,没有市场推广。他们看到美国很多产品一下子火起来了,认为产品本身做好了就会火,不需要推广。反思的时候,他们形成认知:再好的产品也得去推广。在此之前,他们一直觉得应该做出一款尽善尽美的产品,一推出来就是杀手级应用,人见人爱。事实上,没有必要做出杀手级应用,先做出满足用户核心需求的功能,其他的可以在用户使用中快速迭代、改善。使用的人多了,应用就好用了。

第三,用户定位不清晰。他们做的网站是给所有人做的,结果导致所有人认为这个网站跟自己没关系。他们应该为一部分人做一个网站。

2013年的王兴决定做一件事,是把所有东西考虑清楚再去讨论能不能做。但在2005年不是这样的,他还是很稚嫩的创业者,生活经验不丰富,当时只懂校园,就做针对校园用户的网站。

1999年陈一舟创办的ChinaRen在学校进行推广,那时王兴他们正在上大学,因此他们对网站推广能给学生带来什么样的影响有亲身体会。如果有人告诉刚上大学的学生,有个网站很多人在用,学生是不会无动于衷的。

王兴他们翻看多多友的数据,发现用户以一周一次的频率访问网站。他们开始琢磨这个问题:多多友上什么东西都没有,为什么用户还一周来一次?他们觉得自己找到了答案:因为这些用户是被自己朋友邀请来的,或者邀请自己朋友来这个网站,每周登录网站看看自己真实生活中的朋友在做什么,互相留个言,发个私信。

在互联网反思SNS的思潮里,很多人也讨论SNS到底是陌生人社交还是熟人社交。很多人觉得是陌生人社交,上网是为了认识不认识的人。但王兴他们觉得应该做一个熟人社交的网站。这就是他们做出的最重要的决策:做一个基于真实关系的社交网站。

今天看来,这是顺其自然的决定,但在当时是不同寻常的。当时有一句话很流行,在互联网上你不知道跟你聊天的,是一个人还是一只狗。那时候,中国互联网用户还没养成在互联网上留下真实信息的习惯。

王兴他们做出这样的决定,不仅仅是自己观察到的数据,还有个重要原因是当时已经有一个基于真实信息的社区网站了,只是没有大张旗鼓地宣传这一个点。那就是前文提到的陈一舟的ChinaRen。这家网站让他们意识到,在网上留真实姓名不是问题,问题在于,你有没有什么东西让用户觉得留下真实姓名是有价值的。ChinaRen是基于班级同学关系做出的网站,这个环境让大家主动自觉地留下真名实姓。只是ChinaRen做产品的人并没有清晰地意识到这个主张。

如何让大家觉得该留下真实信息,王兴他们在做校内网的时候始终围绕着这个问题来做。

还有,这次要进行推广,别瞎改产品,能用就行。

从时间线上来说,是这样的:2004年2月4日,Facebook成立,仅向哈佛学生开放注册。2005年上半年,王兴三人开始讨论要不要做校园SNS,年中发现Facebook的存在,看起来还不错。不过,那个时候最火的社交网站还是Myspace。谁也没有预料到Myspace的没落,以及Facebook席卷全球的火爆。2005年下半年,他们决定试着模仿Facebook做一个校园SNS网站。他们在多多友的基础上,重新进行了改版。

2005年12月8日,校内网正式上线。这一次,他们挖到了金矿。

推广大战

做校内网的时候,王兴的创业团队开始扩大。第四名员工是杨俊,他是王兴和王慧文在清华大学的师弟,休学加入校内网。杨俊第一次去海丰园,第一个反应是,这是做公司的吗?他也是第一次接触在民宅里创业。然而他转念一想,为什么不可以呀?关键是能干活儿。

杨俊也是创业爱好者,他先跟另一个清华的创业团队参加清华大学创业大赛,获得了投资,但因为团队内讧而解散。后来他经人介绍,结识了王兴。

他觉得王兴有极客范儿,是典型的工科男,当时就拥有人体工程学键盘,不擅长交流,在意图标设计是圆角还是方形的,纠结校内网页面大小,而当时很多电脑还是600像素×800像素的分辨率,1024像素的很少。

杨俊后来跟随王兴参与了饭否网、美团网。他说:“王兴对创业非常执着,不轻言放弃,是创业团队的主心骨,抵御了很多风浪。他受西方思想影响比较深,一个是相信民主自由,一个是注重逻辑分析,凡事要想得清楚才动手。我想得没那么多,做事执行力强。现在回想起来,校内网是这样,美团网也是这样。”王慧文认为杨俊的加入是这个团队的一个重大转折,为这个团队注入了强大的线下执行力,这一点不论在校内还是在美团都至关重要。

在杨俊眼里,赖斌强成熟稳重,气质不像编程的;王慧文则挺像程序员,黑白颠倒地过日子。就像上一节提到的,他们把王兴解放出来,专注外部世界。当时的分工是这样的:王兴负责产品设计和研究,以及外联的工作;王慧文负责后端代码;赖斌强负责前端代码、工商税务以及校内网早期的推广。

海丰园离学校远,不好做推广,这个创业团队搬到了五道口华清嘉园20号楼1806室。这里既当办公室又当宿舍。

这是一个纯工科的团队,之前一直致力于研发产品而逃避推广,当认定要走推广路线的时候,他们反而迸发出了强大的营销创造力和执行力,他们的推广创意既非常接地气,又跟产品本身结合紧密。

校内网的推广,全来自这些人朴素的生活经验。第一次推广的创意来自王兴——清华电子系学生节门票抽奖活动。电子系是王兴和王慧文的专业,是拥有上千人的大系,由于礼堂只能容纳几百人,每逢学生节,一票难求,通常一个6人寝室只能分得两张票。校内网赞助电子系学生节活动,1000元换来100张票,拿着这些票在校内网上做抽奖。他们不仅做了个抽奖,为了吻合他们要做真实关系社区的定位,在抽奖中要求注册者必须填写邮箱、姓名、专业,上传头像,信息必须都是真实的。这一下,拉来了800多个真实用户,都是清华电子系的学生。

可是,电子系学生有自己的BBS板块,为什么要来你这里交流呢?他们启动了第二轮推广,这个创意来自赖斌强。王兴他们拉了三十来位朋友,在晚自习的时候冲进教室,迅速在黑板上写上校内网的宣传语“大学四年你有几个朋友?”和校内网域名,趁着自习的学生未反应过来的时候赶紧闪掉。这样,吸引了两三百人,网站用户有了1000人,发展陷入停顿。

这里需要插入一件事。校内网推出的时候,没钱请设计师,直接复制了Facebook的UI(User Interface,用户界面)。抄袭是校内网的一个污点,毫无疑问。有人在网上写文章骂他们抄袭Facebook,结果这篇文章被红杉资本的人看到了。

一天早晨8点,王兴敲响王慧文卧室的门。王慧文睡眼惺忪地问王兴,什么事。王兴告诉他和赖斌强,红杉资本打电话来找他们,让他们准备一下商业计划书,去红杉办公室谈一谈。红杉资本是美国最大的风险投资,投过Google、苹果、雅虎。

这三位愣得一塌糊涂的年轻人,匆匆写了一页纸的商业计划书,但在出租车上给丢了,于是又在红杉会议室临时写了一份。红杉的投资人问他们,你们怎么做推广。事实上,他们也没有任何思路,但也不能回答没思路做推广,就回答:学生快放假了,准备搞个活动。

回来之后,王兴他们就开始研究推广。总不能跟投资商说说就没下文了吧?执行力是必须有的。

他们憋在屋子里想了好些天,没想出什么好主意。干脆去清华西门吃烤翅,这时王慧文想到了第三个创意:赖斌强常常租一辆大巴,组织朋友爬山,这次他们可以租大巴将学生从学校送到火车站。当时北京没有那么多地铁,火车时间点也不方便,很多学生需要半夜去火车站,等到凌晨3点上火车。

校内网发起了这场活动:清华、北大、人大三所学校的学生,在校内网注册账号,为了安全起见,必须上传真实头像,填写真实资料,名字、学校、专业,填写哪一天哪个时刻到哪个火车站,同一时刻同一地点的,凑够50人就发车。为了早点儿凑满50人,学生主动到处宣传,拉老乡注册。报名同一趟大巴的,还没上大巴就知道同车的有谁,有些男生为了跟一位女生认识,哪怕不坐火车也坐大巴去火车站。

大巴租金500元一天,花了1.4万元,校内网弄来8000名新用户。这些种子用户,跨学校、跨专业,男女都有,同学们逐渐开始在这个网站上互动起来。后来,校内网的推广宣传词就变了,改为宣称网站有多少清华用户、北大用户、人大用户。当时学生市场有金字塔向下辐射的现象,对顶尖学校大家有趋同心理。

为了推广,他们还想出种种点子,例如印上54个大学校徽的扑克牌。他们觉得学生在回家途中要打牌,在宿舍也要打牌,可以一拖四地推广宣传。当时已经找到做扑克牌的厂家,要么在廊坊做,要么在山东做。后来盘算从设计到印刷再到把它拉过来,成本太高了,便放弃了这个点子。

赖斌强负责组织大巴活动,杨俊负责贴海报。学校是非常适合做营销的地方,人员高度集中,对新鲜事物感兴趣,成本也低。因为打印彩色海报很贵,几元一张,校内网找来阿目眼镜赞助,在海报上留下阿目眼镜的广告。杨俊在清华北大人大校园里四处贴海报。煎饼摊上的玻璃、自习室的黑板、宿舍楼的宣传栏,到处都留下校内网的痕迹。

2006年1月,校内网加入第四所学校——北京航空航天大学。当时的海报是主题营销,针对每个学校的特点进行设计,北航管理严格,接近半军事化管理,生活比较枯燥,因此海报主题就是:你考完试了,是不是该找个地方放松放松?在北航贴海报的是杨俊和王兴,结果被楼管给抓住了,没收了海报。他们跟楼管说了好多好话都不管用,又郁闷地返回公司重新拿海报。

校内网还采用校园大使的办法进行线下推广,在学校里寻找喜欢校内网的学生,任命他为校内网校园大使,给一些经费,负责校内网在该校的推广。杨俊负责校园大使的招聘,在每个学校的BBS上借同学的账号发帖,招徕校园大使。校园大使负责该校园的海报招贴、BBS发帖、QQ群里发言推广,每个新用户注册可以让校园大使获得五六毛钱的收入。

2006年春节后,编程的量越来越大,王慧文和赖斌强干不过来了。公司增加第六位员工:付栋平。他是王兴、王慧文的清华同班同学,1981年出生,比他们小两三岁,总是跟着王慧文打游戏,成绩在班上吊车尾。他原来也不是做互联网的,就跟着王慧文学开发。

大一开班会,大家聊对大学生活有什么想法,王兴的回答“修身齐家治国平天下”给付栋平留下很深的印象,后来付栋平再跟王兴聊起这件事,后者却没有任何印象。

付栋平用几个月的工资抵了入股资金,成了校内网的一个小股东。校内网每个人都有工资,刚好够基本生活开支。有些创业公司的合伙人和员工不拿工资做事,希望在短时间内解决当前的问题,很快出成绩。王兴不是,他希望解决一个长期的问题,公司可能需要花费更长久的时间,不希望大家在创业过程中生活太过有压力。

2006年3月,清华大学电机系的一个小社团找到校内网。他们以为校内网很有钱,想拉赞助3000元拍DV,可以在片尾打出校内网赞助。大家看了这么多年的片子,谁会看片尾的赞助商名单?因此,王慧文提出要求做植入广告。

学生想出来的创意是,男主角打开电脑,在校内网上点来点去,女主角打电话来:“你在干吗呢?”男主角回答:“我在做作业呢。”女主角说:“别骗我了,你在校内网看美眉吧?”

王兴和王慧文读本科的时候,在清华登山协会待过一段时间,有次做活动,他俩到校外找企业赞助4000元,结果失败了。这次失败经历让他们了解到原来学生去拉赞助是很难的。4000元对学生来说是一笔很大的钱,可以为了这4000元帮企业做很多事。

DV拍出来了,这部叫作《慕遥东南飞》的片子水平一般,上百位校园大使在学校BBS上发力推广,结果效果非常好,到五一前,校内网流量涨了一倍,导致服务器总是宕机。之后的3个月,王慧文天天都在熬夜改代码。

王兴他们感觉这次产品做对了。用户量在上升,身边的朋友也迅速做出反应。一位94级的师兄唐阳也在创业,跟他们偶尔有交流,看了校内网之后就经常找他们吃饭聊天儿,投了一点儿钱到校内网,成为他们第一个天使投资人。

其实,如果东西感觉对了,周围的人比你更敏感。

竞争对手也蜂拥而来。校内网的班底是清华人,2006年年初各个学校都有人做校园SNS。毕业于北大的沈文博做了“底片网”,一度让校内网紧张,后来因为推广跟不上,发展就不行了。复旦的做了“饱蠹”,人大的做了eDorm,北航的做了looface,中山大学做了亿友,李肇星的儿子从哈佛归来做了dorm99,耶鲁MBA的张帆夫妇做了“占座网”,斯坦福博士做了“课间操”。

另外,陈一舟的千橡做了5Q网,占座网和5Q网是校内网的主要竞争对手。

张帆原是亿邮的创始人,将自己搭建的邮件系统卖给大专院校,积累了广泛的政府资源和教育资源。这是他们能拿到红杉投资的一个重要原因,占座网走自上而下的路线,跟共青团和校团委联合做活动,网站上还有一些评比明星学生的活动。而校内网以及其他网站走自下而上的民间路线。不过,在讲究平等、开放、自由的互联网时代,民间路线更接地气,容易被接受。

校内网和卖书的电商网站ChinaPub联合做活动——一万本书送给爱书的你。ChinaPub的书大部分是教材,和校内网用户契合。

这个时候,5Q网也搞了一个注册5Q送鸡腿的经典营销活动。校内网送书,5Q网送鸡腿,这是阳春白雪和下里巴人的对决,校内网做推广活动的杨俊心里也有点儿虚,自己都想去领鸡腿咬两口,足见这活动的吸引力有多大。那时候,学校的食堂门口排老长的队伍,都是领鸡腿的,轰动一时。

不过,校内网的用户活跃度一向比5Q网高一两个数量级。因为校内网奉行拿来主义,按照Facebook的UI做自己的网站,用户体验好。5Q网当时更注重自我创新,做了一套全新的UI,可是不利于用户互动,它做网页版的聊天系统,有点儿类似现在网页版的微信,很炫,但对浏览器、网速的要求高,而学校网速一向不怎么样,人稍微多一点儿聊天系统就卡住了,刷新不了。

这一仗打下来,校内网的人心里也有点儿虚了,第一次见到如此大规模的投入。虽然市场不是说后来者用钱就能砸出来的,但是,校内网需要赢得这场竞争,需要钱,很多很多的钱。

资金之厄:王兴为什么没能融到钱

校内网的用户成本大概是一元钱一个用户,获取一百万用户,总共花了一百万元。钱从哪里来?

最早的启动资金来自王兴、王慧文、赖斌强三人凑的30万元,有一些同学也投了钱,成了这家公司的小股东。也有来自天使投资人的钱,例如他们的师兄唐阳、亚马逊前首席科学家韦思岸。韦思岸到中国演讲,见了王兴他们,将演讲收入投入了校内网。

中途王慧文、赖斌强也借钱继续投入公司,王慧文三年累计在外借了20万元。王兴也找他的父亲借了几十万元。可以说,校内网一直是零零碎碎地凑钱撑下去的,捉襟见肘。

前面提到了红杉这家美国最大的风险投资公司找到了校内网,那是2006年年初的事,一直到六七月红杉才放弃跟校内网的接触,转投占座网500万美元。

知乎(一家问答网站)上有个问题:“2006年的时候,王兴的校内网为什么融不到钱?”站在2014年的时间点上看王兴,他是一位极为出色的创业者,战略方向判断得准,对产品的感觉也很好,管理水平也不错。如果他宣布创业,那绝对是钱找他,而非他找钱。但是,站在2006年的时间点上,你看到的王兴是什么样的?

那时候的王兴只能用青涩来形容。无论是王兴本人的讲述,还是跟他一起打拼过来的伙伴们的回忆,没有任何证据表明,王兴当时对校内网的认知是有一套自己的理论。他对互联网的认知,基本还停留在表层,照搬别人的理论(六度空间理论),加上自身朴素的生活经验(他本身就是重度社区使用者)。

这跟美团网时期的王兴不可同日而语。美团网能够在5000家团购网站里脱颖而出,杀出一条血路,是因为做对的事比别人多,犯的错比别人少。而这全基于王兴本人对团购这一商业模式的深刻洞察。他对团购的理解,在业内是数一数二的水平,这让他正确地把控着美团网的战略方向。美团网小错不断,大错不犯,才取得了阶段性胜利。

红杉的投资人问王兴他们,校内网怎么赚钱。他们没有想清楚,回答含糊:“网站跟地理位置有关,可以做广告投放。”当时,谁能想得到SNS网站靠游戏赚钱呢?王兴他们没有想到,所以他们的回答,别说投资人,连他们自己都不满意。

对于这个问题,王慧文心中第一反应是不屑,快速增长拥有大量用户,将来赚钱的办法一定会有,没必要讨论这个问题。

投资人问到你们打算怎么推广。他们的答案是学生快放假了,准备做点儿活动吧。投资人回答:“好吧,那你们回去做吧。”

谈到价钱的时候,他们开出了数百万美元的价格。投资人说:“你这价钱开得不低啊。”他们回答:“再等段时间,我们就更高了。”

王兴是内心骄傲、外表温和的人,王慧文则是内心骄傲、外表狂妄的人。他们研究过市面上所有竞争对手的产品,认为自己的产品是最好的,肯定能打败它们,这是他们狂妄的底气。但是这几位年轻创业者,一群生瓜蛋子,并未能在投资人面前清晰地表达自己的想法,未能证明自己是最好的。

你看,王兴本人也好,他身边的创业伙伴也好,要么是毫无工作经验,要么只工作了两三年,基本都是半途转行学编程的,没有技术高手。市场的运营和推广也没有成熟的体系。至于管理,他们的经验更不足。

美团网负责移动的副总裁陈亮是王兴的中学同学,也是校内网的早期员工,比付栋平晚一点儿进入校内网,他是专门做工程师的。校内网一直在华清嘉园的民居里办公,十来个人聚在客厅里。当时讲究民主,每天晚上都在一起开会,每个人对产品、对推广都有不同的看法,在会上意见碰撞。在校内网后期陈亮就感觉比较灰心,因为每天都在争吵,每决定一件事都需要大家去发表意见,好处是大家都有参与感,坏处就是没有人拍板,效率比较低。

陈亮是做研发的,看着推广部门的人每天在客厅这个敞开的公共空间里吵架,由于责权不明确,没说清楚到底谁听谁的,没有定下汇报关系,推广的人一吵架就去找王慧文沟通。陈亮就比较失望,对这个团队的能力没有信心,觉得这个团队很多事搞不定,没有足够的资源,也没有足够的钱。他对王兴说:“公司大了没有意思,几个人的时候效率很高,能快速解决问题,人员增加了,效率却变低了。我喜欢小团队,不喜欢大公司。”事实上,直至校内网卖出,整个团队也才14个人。

当时的王兴不懂管理,没搞清楚组织结构,责权不清,导致效率不高。

这样一群生瓜蛋子,一支不知从哪里冒出来的杂牌军,能获得投资人的认同吗?

慧眼识英雄的投资人毕竟是极少数的。“你要是周鸿祎,说我现在这没有模式,但将来会有很多用户,VC(风险投资)也认了。但两个不靠谱的年轻人这样说,人家会觉得你在吹牛。”

要知道,周鸿祎这么说,VC能认的缘故是,周鸿祎用过去十几年的经历为自己的判断提供了信用背书。

在王兴寻找投资的时候,陈一舟来了。2006年3月,校内网用户大概是百来万,陈一舟开出了千来万元的收购价格。他说,如果你们不卖,我们可以拿这钱砸到市场上推广。当然,校内网的这群狂妄的小子被这句话激怒了,拒绝跟陈一舟谈。

王兴去了美国跟一家投资机构谈,签了投资意向书,融资金额是100万美元。2006年7月,投资人到中国转了一圈儿,拜访了腾讯、千橡等公司。那时候千橡已融资4800万美元,力撑旗下的5Q网,在人寿大厦豪华写字楼里办公,几千平方米的办公室;占座网也有响当当的国家政府机关支持。校内网有什么?一百多平方米的民居,几张桌子,十几个人。

之后,投资人问王兴:“你们是不是对这个竞争形势估计得不对?这么多巨头要做这个业务,你们就融这一点儿钱?”他提出多找几家机构合投,多一些钱。王兴他们说没必要,搞那么多钱没什么用,100万美元就够了。他们信心十足,想的是100万美元绝对全灭掉对手,等一年后大家都明白别人都不靠谱的时候,再融1000万美元。

“这是事实,但别人不信。我们的江湖地位还不足以说一个哪怕是事实的事实让别人相信。”就算是放在2013年,回忆起这段经历,王慧文语气还有点儿愤愤不平。

他们一点儿都不敏感,没有意识到美国来的投资人心里有点儿发虚了,即便他们答应多融一点儿钱也有可能不投了。当时投资商少,不像现在遍地投资人,比创业者还多,多不靠谱的创业者也能拿到钱。

投资人回到美国就撤回了投资意向书。这坑了王兴他们一把,按照意向书的合约,在双方签订合同前,他们不能再跟别的投资人谈,这没有为后来的融资留出足够多的时间,对方毁约之后,他们就没有钱了。

陈一舟依旧在跟王兴他们接触,充满诚意和耐心。当时的陈一舟,不是巨头,但有点儿家底,创业过,还见过很多创业的,知道创业团队容易出问题,他一直在跟进,持之以恒地进行诱惑。2006年9月,他又抬高了收购校内网的价码。

这次十来个股东聚集在一起讨论这件事。王兴认为校内网是个好机会,卖了就没有了,很难再找到这样的机会。王慧文觉得机会难得,做成的希望很大,而且自己一手做起来的产品很有感情,做砸了也不过是清零再来,强烈反对卖掉。赖斌强比较成熟稳重,不愿意背负欠巨债的压力创业。

杨俊和付栋平都是小股东,随大流,不卖就继续干,卖也行。他们更担心的是王慧文跟赖斌强的感受,害怕大家不能一条心。这次会议的结果是大多数股东坚持不卖,会后又花费了一两周的时间平息内部矛盾。

耐心的陈一舟过了一阵子又开出了比前面更高的收购价格。大家意识到,再来一次争论的话,已经有裂痕的团队会散掉的,只能选择卖掉网站。在华清嘉园边上的小餐馆里,王兴向所有人宣布了这个消息,大家都很沉重,不说话。当晚王慧文、赖斌强、陈亮、付栋平、刘丹一起去吃夜宵,大哭一场,全都喝醉了。这是他们的孩子,已经有了一百万用户,PV(page view,页面浏览量)大概是当时新浪的十分之一。

王兴当场打电话给陈一舟,同意卖出校内网。陈一舟爽快地说,赶早不赶晚,做好决定就赶紧来吧。2006年10月的一个半夜,王兴和王慧文赶到人寿大厦签下了合同。

陈一舟将校内网与5Q合并。2008年,他向软银孙正义融资4.3亿美元。后校内网改名为人人网,面向全年龄段网民。2011年5月4日,人人网在美国纽交所上市,融资8.5亿美元,上市首日市值超过70亿美元。

王兴说:“校内网融资失败,我不能将责任归于外界环境,主要责任还是在我们自己,当时也有对手融资成功。可能和投资人沟通有问题,无法让对方对我们有信心。”

卖掉校内网:浪费机会远比错失机会更让人刻骨铭心

王兴、王慧文、赖斌强、陈亮、付栋平、杨俊……在卖掉校内网之后,有的人选择了游玩,有的人选择了去大公司,有的人继续和王兴一块儿创业。在经历了苦哈哈的创业之后,拿着人生的第一桶金,这个创业团队解散了。

他们是幸运的,很多创业公司到头来是竹篮打水一场空,投入的金钱、精力、时间没有换来任何报酬。对于这些只有20多岁的年轻人来说,每个人分得的钱至少可以在北京买一套房。从这个意义来说,校内网不能算是失败的。

不过,校内网对王兴他们来说,肯定是失败的。在距离自己预期还很遥远的阶段,他们不得不中止这段创业,当时他们认为,校内网是他们抓到的最好的产品模式。

校内网给他们留下了巨大的遗憾,也给他们留下最饱满的一段情绪。这些人在我面前谈起这十年的创业经历,谈到校内网时,无一不是眉飞色舞,激情四溢,就像谈到初恋。少年情怀总是最动人的,记忆也是最鲜活的。

王慧文觉得这段失败,至少对他的人生是好事。“如果校内网做成了,我会变成让别人非常讨厌的人。因为挫折,所以我才懂得反省自己,能更理智客观冷静地看待自己。”

后来,有人再问王慧文,如果不卖的话,校内网能不能做得成?王慧文的回答是这样的:“这取决于我们遇到什么样的投资商。如果投资商能够在很多地方帮助我们,是可能做成的。如果投完钱就不怎么管,让我们自己随便搞,那就不行,因为我们还不够成熟。”

从2004年到2006年,这段创业经历给他们留下了经验和教训:

第一,创业团队必须分工明确,CEO必须解放出来,关注整个业界、时代、社会发展的潮流。

第二,快速推广很重要。大巴送学生去火车站的活动,在学生寒假离校前为校内网拉到了一批重要的种子用户,没有给竞争对手留下反击的时间。

第三,没有盲目地自我创新,快速学习别人的优点。毫无疑问,他们模仿了Facebook,在节省成本的同时,让用户有了当时一流的UI体验。

第四,对资本的看法太过理想化了。应该更早地接触资本,降低姿态,做一些妥协。

第五,必须和信任的人一起创业,唯有信任才能在遇到低潮的情况下,让团队依旧坚持稳固。在王兴后来的创业经历里,这一点得到特别地验证。