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第四章 与众不同是最好的经济回报

傅盛

与众不同的战略是从0到1的基石

战略比执行力更重要

互联网的管理或者说互联网的突围,来自找到目标、设定好路径,再把资源聚集。但问题是:怎么才会有目标呢?目标该怎么确定?如何去找路径?

猎豹上市以后,股价表现一直不太好,每次发布财报后估价都会下跌。其实猎豹的增长率都是120%~130%,但美国的投资人会质疑:我们的海外用户量是不是假的?就算猎豹有那么多用户量,我们能否建立起足够高的壁垒?中国的公司能不能做到海外的商业化?为什么猎豹能做到?这些质疑就给猎豹的前景打了很大的折扣。

我和去哪儿的联合创始人、CEO庄辰超聊了很长时间,我给他分析:“去哪儿的收入在2015年第四季度跟猎豹差不多,增长率还比猎豹低一些;去哪儿2015年亏了12个亿,而猎豹挣了几个亿。可是,去哪儿的市值是60亿美元,猎豹最近才达到40亿美元。”

猎豹面临这么多质疑,我为什么还要选择坚持这样的道路呢?有种说法叫“现象即规律”,当某个现象发生的时候,它背后一定存在某种规律。比如,一瓶水一定不会自己烧开,但是从量子物理的理论考虑,它是有机会发生的,只是概率太小,所以这个现象永远不会出现。创业者看到一个现象的时候,一定要学会找到现象背后的规律。不要认为某个人成功只是因为运气好,因为是富二代、有关系、会忽悠等。如果我们就这样去思考问题,就很难找到规律,规律就不能为己所用,就容易变成一个批判者而不是创业者。

所以,创业者拥有建设性的心态很重要,如果某人做强了、某件事做成了,它就代表着某种规律。我想做游戏的时候,拜访了国内很多的游戏制作人,一大部分人觉得运气很重要,大年三十要去烧香。我觉得游戏肯定不是这样做好的,腾讯、暴雪的游戏就做得很好呀,这中间一定有某种规律。尤其是连续创业者,一定要不断地提取规律。

创业者从最开始就应该知道,自己想做一家什么样的公司以及怎么做。公司的好坏就等于战略层与执行,或者战略层与组织能力,就是创始人制定一个好的战略后组织、执行得怎么样。创业者要把战略方向和执行力摆在同一个维度上思考。当公司扩大到几万人的时候,如果组织脱节,再好的战略也是实施不下去的。创业者一定要具备这种矛盾的能力,既能看大局,又能沉下去,这两者的结合很重要。

在今天的大环境下,我们通常都意识到执行很重要,方向则是我们最欠缺的地方。美国的教育背景、社会背景和国内很不一样,它鼓励个人开放性地思考。我们从小做的题目都是封闭性的,打钩选择就可以了;美国的小学生可能会做一个分析中国五千年的文化,或者纽约的空气污染这类开放性的题目——开放性题目和封闭性题目对人的思维的锻炼会完全不一样。创业者要在一个开放性的环境下找到自己的方向,而且还要有执行力,但是这两者的重要度一定不一样。绝大多数创业者都是执行力超强,这样就会在执行上花越来越多的时间。一段时间后就会发现,方向的选择被模糊了,有的时候创业者会在一个不太正确的方向上花费很多精力。创业者如何在具备执行力之后,找到一个正确的方向,这是更重要的一件事情。

我常常想,美国公司真的是靠执行力取胜的吗?其实美国公司跟中国、韩国、日本的公司比,在每一个环节的执行上都会弱一些。因特尔当年发明了内存芯片,但是当日本公司进入内存领域的时候,它发现自己竞争不过日本公司,只好放弃这个领域,选择CPU作为新方向。在这个新方向上,因特尔变成了全球最伟大的公司之一。所以美国公司最牛的地方是,它能找到一个很好的切入点,建立一个从0到1的基石。当然,它们在执行上并没有很差,执行力差就没有机会了,但它们用更好的方向弥补了执行上的不足。

没有高增长的战略要快速放弃

寻找业务蓝海的核心,就是找到不同点。在高速发展的时代,新市场不断地涌现,寻求不同点是最经济的回报,它比你去开两家拼价格、毛利为负数的餐馆要有机会得多。当你的竞争对手在做一些事情的时候,你要从各个方面去寻求和它不一样的突破点。

可是,即使你找到不一样的点,也很难保证第一次尝试就能成功。创业者会碰到一个困局:努力地做了创新的事情,但是没有成功。创业者应该根据什么判断,自己是应该停下来,换一个新的登陆阵地再进攻,还是继续做下去,等一段时间呢?

本质上来说,移动互联网时代变化越来越快,快速判断、快速放弃是关键。如果你在一段时间内不能达到一个高点进入自增长状态,或者在一段时间后就很难再增长了,那你可能就是出现某种问题了。虽然你选择的领域有很大潜力,甚至后来有别的公司把这件事做成了,主动放弃等于浪费一个好机会。但反过来想,某个方向的机会可能很大,但它真的适合你吗?也许正是因为你不具备在这个领域开拓的能力,所以你无法成功。

如果现实告诉你手头的项目或产品已经无法增长用户或销售额了,不管是你自身的原因,还是方向的原因,一定要把它放弃。考量是否放弃的时间不能太短,6到12个月是比较合适的。

如果你还要坚持原来的方向,要么改变原来的方法,因为它有问题;要么在团队的配备上找到最关键的人。

我们习惯的思维方式是什么?风就要吹过来了,我再等一下,等风来。其实从某种意义上讲,创业公司的时间成本是消耗不起的,互联网时代,机会是最大的成本。创业者要快速调整,大方向可以不改变,但是做法一定要变。

口袋购物的王珂做了很多App,他自己觉得都不错,但没有一款产品获得爆发性增长。后来他用内部的海豹突击队做了一个微店,增长得很快,他们就快速地迭代,到第六个月的时候,他们发展了一名关键用户,通过这名用户的推荐,微店达到一天2000万的交易额。所以,时间是核心的标准,能够证明你的选择到底有没有机会。

找到更高的维度,降维打击

我是想明白了这个道理,猎豹才开始走海外这条路的。我们把战略想清楚了,执行力又比竞争对手更强,那我们自然有机会取胜。但前提是,创业者一定要花很多时间去想这个战略。

在创业过程中,花时间去思考整个方向和商业模式的重要度,远远大于执行。你可能还是在执行上花更多时间,毕竟在早期创业的时候事情多而杂。但是无论你有多忙,一定要花时间去思考战略和方向,而且要培养出自己的思考模式。

以前我一直以为这个世界是线性发展的,后来发现不是的,世界是从一个维度跳到另一个维度发展的。当火发明的时候,人类跳了一次;当原子能被利用的时候,嘣咚又跳了一次。我自己在创业初期的时候,对战略、方向的思考是极少的。开会、交报告、做PPT、找办公室……我的时间花在这些事情上,每天都很忙,每天都特别认真努力,满心都是自豪感。但是方向和战略是个很虚的概念,在脑海里像沙盘推演这样的事情做得太少,很容易就被执行带到一个原本没有发现的方向上去。这几年我的心得就是,把一个东西想清楚就是一个新维度,就能站在比别人更高的维度上,执行的时候又比别人更凶狠,这两者加在一起,你就基本上赢了。

小米在开打之前就打了一场闭门的战争,每个维度的思考都做得够深入、够扎实,市场容量、打法、切入点等,它都想清楚了。小米刚出来的时候,所有的手机厂商都笑了,笑一个没做过手机的人怎么能赢。但雷军在更高的维度上想清楚了,一旦进入手机市场就是居高临下的打击,这种打击是其他竞争对手无法承受的。

还有一点,我认为执行力也是战略的一部分,就是好的战略是不依赖于好的执行力的。创业者经常有一种错觉:我在创业,我很努力,团队里都是经验丰富、特别牛的人,我们是最好的团队。这些感觉全是错的,你们绝对不是最好的团队,你们绝对不是最有经验的人。如果在某个领域有一家大公司要跟你竞争,它绝对能招到比你更好的人。凝聚力、号召力和梦想只能团结一小部分人,而大公司用它大笔的资源能够找到更多更强的人。

我做安全软件的时候,自己在行业内已经足够有经验,但我要把整个公司或者团队的水平跟同行比较。当时的360蒸蒸日上,上市后迅速地成长,它实际上争取到安全软件行业除了金山、可牛外最好的人,瑞星、卡巴斯基的人全部被它争取过去了。

360执行力也够强,我们更新一个版本,360一两周之内就出一个新的版本。而且360能找到最好的设计人员,所以它每次出的版本还更漂亮。360还可以调动宣传资源,对目标用户说自己是最先做的。这个时候我发现,在大公司全力以赴的领域里,我们是不可能跟它拼的。因此,创业者一定要丢掉自己的执行力比大公司更好的幻想,才能正确看待你的战略。

再举一个例子,米聊和微信。米聊早期在很长一段时间内是领先的,雷军有一次给我打了电话,很开心。他说微信的百度指数才一万多,而米聊已经十几万了,用户数量每周翻倍增长。小米是一家看起来很优秀的创业公司吧,当米聊用数量在翻倍增长的时候,它的服务器的连接数量也在暴增,后来服务器就瘫痪了,因为米聊没有足够的技术储备。后来雷军跑到珠海,把金山做网游的服务器调到北京,做工具开发,紧急连线。可微信有腾讯的资源做支撑,所以用户从来不会登录不上微信;可米聊在打仗打得最凶的时候,用户经常会登录不上。发布同一条消息、一张照片,微信速度快,米聊速度慢,用户选谁呢?此外,腾讯把QQ系列全部开放给微信,QQ里直接有微信链接,点一下就可以安装。而且,微信的员工也不睡觉啊,创业者怎么办,还能变魔法让一天多出一些时间吗?

反过来,小米手机怎么会赢,或者说基本上会赢呢?雷军在做小米手机之前就想清楚了。对传统手机厂商来说,渠道销量占总销量的80%、90%,手机厂商不可能把自己的渠道摧毁掉。即使传统手机厂商的渠道必须加价50%才卖你的产品,手机商城也得答应。如果不加这50%渠道就崩盘了,一年几十亿的销售额,你会让渠道崩盘吗?不可能,唯一能摧毁渠道的只有互联网公司。可当时互联网巨头BAT没法做手机,它们不能拿出几百人投入到这个项目里。传统手机厂商不可能毁掉渠道、BAT不可能做手机,而传统渠道手机的毛利达到50%,为什么手机不能像PC一样毛利只占百分之几呢?这几件事一想通,再加上小米的团队很强,就成就了小米手机。

差异性是小公司取胜的唯一机会

我当年做毒霸,聚集了全公司力量,在PC端追到360市场份额的三分之一,但为什么后来追不上去了?因为这件事儿360可以做。我以前也寄希望于360的执行不如我们快,所以不停地创新,包括网购敢赔,就是用户用了金山毒霸后如果丢钱了,我们赔用户现金。可是,我们推出两周后360就出了一样的服务,我实际上成了360的产品经理。那个时候我想明白了,在360视野之内的PC安全领域的任何创新,我都是打不过的,只不过对手的迭代周期比我晚两周而已。而且因为360看得清方向,它可以想出一些微创新,比我们做得还好。

所以我后来就选择做Clean Master,我认为在移动工具的领域里必须全力以赴。因为当时360刚刚打了“3Q大战”,开始做搜索,我就判断360在搜索领域要投入大量的精锐。360的搜索模式叫流量模式,它是通过导航和浏览器带过来的大量流量完成的搜索,使得360的PC浏览器、PC导航必须持续增加使用量才可以保证它的PC搜索,所以360必须持续投入PC浏览器和PC导航。而360的PC导航用户又是安全卫士带来的,它的安全卫士又受到QQ管家和我们金山的连续冲击,它在安全卫士上还得持续投入。

由于360掀起了搜索这场大战,所以它的精锐部队在一到两年内都得扑在搜索上,它在移动上投入的就会是第二梯队。360在PC安全软件领域也持续需要投入,一方面要应对腾讯的竞争,另一方面国内用户增量大,不能放弃,至少也要派出第二梯队。基于这些考虑,我选择了国际化,就是海外这个点。360如果要竞争海外市场,最多只能投入第三梯队。

移动客户端、国际市场之外,我选择的第三个差异化就是清理。大家都在做安全软件,没有本质的差异化,我就想,不如在安全软件旁边再开一条线,叫清理。当大部分团队都扑在安全软件、搜索、浏览器上的时候,360就算要在海外市场做清理,也只能抽出边缘团队了。可是我能从珠海把二三十位骨干从PC团队直接调到北京来,立刻投入海外移动泛安全也就是清理领域上,由这二三十人做骨架,迅速形成100人的规模。我们当时把PC端的盈利全部用来支持海外市场,这个时候一年几千万甚至上亿的预算对任何一家公司都是有压力的,这几个点就保证了我们在这个战场的胜利。

战术上我还会再耍一些小花招,从来不在国内宣传我们在做海外市场了,Clean Master连国内版都没有,就是奉行“哈巴狗”战略,坚决不咬人。所以一个小公司千万不要把自己的商业模式、战略思路讲得太清楚了。

我看过一篇写今夜特价酒店的文章,看完后就明白它的打法了——今夜特价酒店就是酒店里的奥特莱斯。然后就觉得这家公司要完蛋了,怎么能在公司规模这么小的时候就把整个战略思想讲得那么清楚呢?大公司直接找一群产品经理按照这个思路做就行了,后来携程就是这么干的嘛!一个大公司的战略动员能力是远远超出你的想象的。我们不要只看到别的创业公司在大公司面前崛起了,你要仔细想想是因为大公司太笨,还是它没有这种执行力来打你,或是因为这是它边缘的旁支业务。

创业者在思考战略时,一定要把执行这一环不虚无地细想,要把自己团队的能力、自己在什么位置、要制定怎样的方式都想清楚,用普通部队也能打胜仗才是你的价值。

我问过百度创业早期引进的几个人才,他们觉得自己的素质能力只是中等水平。我也问过马化腾同样的问题,腾讯创始时的那些元老也觉得自己只是中等。如果时光流转回15年前,你拿到两份offer,一份是摩托罗拉中国或IBM中国的,一份是腾讯公司的,你会去哪家公司?腾讯当年也是竞争不过跨国大公司的。

但你要能够看到:在最初只有三到五个创始合作人的时候,每个人都是干将级的;可当你的团队扩大到一定规模的时候,平均素质就不一定这么强大了。所以,优秀的战略要能保证你在开战之后就已经有七分胜算了。

海报也是战略的一部分

CEO和创始人的核心职责是一样的——战略创新。其实CEO和创始人最核心的目标就是不断找到那个核心的点、核心的方向,用自己的力量去完成一次创业。为什么要不断创新、再度创新呢?如果创业是一个阶段,等你的公司扩张到一定阶段的时候,你要不断地转型。

猎豹上市的时候我就在想,猎豹这家公司80%~90%的资本来自用户认可我的东西,而这个东西只花了18个月的时间制作打磨。原来在这个时代,我们能在这么短的时间内创造这样大的成绩啊!这其实不是因为我多牛,而是这个时代的特点。

会不会再过两年,我又面临相同的事情:公司80%~90%的资本来自我这两年内的某个重大决定。我不断思考这个问题,甚至陷入深深的恐慌,看着一波一波的浪涛潮起潮落,后来我就不断地去找这样的战略。

找到方向,再用合适的执行力去把它做出来,我觉得这是创业者、CEO或管理者非常重要的能力。把二者结合起来,执行力其实也是战略的一部分,要把关键性的执行点作为战略考虑进去。

你一定要考虑到你的战略和你的执行是不是一致的。小米的一张海报做那么久,雷军说如果这张海报要通达几千万用户,那么这张海报就是战略的一部分。战略是从方向到执行这样直切下去的,CEO花时间在这张海报上,就是为了确保这个战略执行下去。如果海报做得很差,用户看了几个字就看不懂了,那所有的东西就卡住了。你有没有能力做到穿透性?如果没有能力做到这个穿透性,那这件事你就不能做,因为你做了就不是好战略,好战略一定是能做下去的。

很多投资人问我为什么要先清理这个点,我心想:O2O我不会呀,电商没搞过呀,社交是挺新鲜的,有很多激动人心的想法,但都是千亿美元的公司跟我作战啊。想了半天,还是先干老本行,找到陕甘宁根据地,这才是适合我这家公司的战略。在人心浮动、强者竞争的情况下,我只能找到这个点。我还能找什么点,做无人机吗?我也做不了啊。

靠社会化营销冲出大公司围堵

很多人说,我是一个有社会势能的人,所以创业时比一般创业者具有更多优势。其实,所谓的社会势能都是事后看到的,我早年做猎豹时在国际市场上有什么势能呢?所谓的势能应该是,俯冲的时候找到一个开阔地,就是所谓的蓝海,而你的对手还不怎么强,你可以迅速地建起一个比较强的阵地。

猎豹在国内最艰难的时候,公关上完全竞争不过360。我对公司公关部说:“不要在正面市场(杂志、报纸)打仗了。”我们把精力花在新媒体和视频上,不断在微博上制造话题,还拍了很多视频。我们拍过一个叫《回家》的微电影,实现了500多万次点击,还上过一次新闻。后来,我们就不停制作能在网络上传播的小视频。总之,抓住社会热点话题,不断地做营销,总有机会搭上一班车。这个成本并不高,猎豹当时就没有什么公关预算。

猎豹浏览器发布的时候,我们做了一个很酷的视频,那个视频自传播就有100万次。虽然我们当时没有罗永浩锤子手机发布那样高的爆发点,但今天重新开一场发布会,把视频重新播出,可能会有更好的爆点。罗老师开发布会的时候,锤子手机也只是一家创业公司,所以这件事创业公司完全可以做,而且会形成二次传播。你可能没罗老师那么高的势能,但你至少能够做到还不错。

猎豹抢票软件这件事儿是我们公关部主动发起的,做了很多社会化营销推广。后来还咬咬牙投了一次分众广告,把广告投放到铁道部家属院的电梯里,后来就被铁道部约谈了。约谈的那天晚上我们很紧张,后来想了想,这件事情很值得曝光。一曝光,话题就热起来了,大家都在讨论抢票软件到底合不合法,这就把关于一个公司的话题变成了社会化话题。

不是每个人都有这样的能力,也不是每次都能成功,但是创业者要不停地在这个点上想办法,去制造这个点。这也是为什么小米手机一开始的时候一直不打广告,如果小米依赖广告带来用户,就很容易变成一场依赖钱的游戏。创业者要像做产品一样去想这个问题,如果你认为引爆点很重要,就应该花足够多的时间,总会找到引爆点。也许你会觉得这个点没什么,但是创业就是要从一个一个点成长上去的。

在这个时代,我认为用户感知也是非常重要的,就是提前做一些营销,花一些精力。某种意义上市场和产品的重要度,我觉得可能是差不多的。我画了一个大三角,产品、PR和渠道,这个三角很重要,这个时代你的核心任务就是在短时间内引爆人群,建立认知,然后让竞争对手来不及复制。

用目标简化管理

曾经有一位群英会的学员问过我:“一个CEO管理的半径是有限的,公司员工数量在50人以下、50~100人或100~500人的不同情况下,他的管理方式会有很大的变化。从管理十几、二十几个人,到管理几千人,这个过程中您的变化是什么?”

雷军有一次对金山的董事会说:“我们的杀毒业务不行了,我要从外面找一个年轻人过来,这个人30岁,没管过大团队,他叫傅盛。”所有董事都质疑我能管好几百人的公司吗?我最多带过70人的团队,后来金山和可牛一合并就是500人,里面有巨大的文化冲突,有些冲突我完全想象不到。因为我以前没有在大公司工作过,对大公司的复杂度是没有预期的。

我想了很长时间,后来用了一个方式叫业务带管理,核心还是把业务做好,积小胜为大胜,业务做好以后就有机会去把大家统一起来,至少给大家信心。为什么长征的时候四渡赤水很重要,仔细想想四渡赤水就是来回跑嘛,但是每一次都在打小胜仗就有可能让大家认可你。

而且互联网时代的管理理论应该是被重构的,罗振宇说是自由人的联合,现在信息传递太简单、太快了,你不需要以前的非常强的层级化管理去完成管理的目标。我读《乔布斯传》的时候发现,乔布斯也认为自己管理不了很大的公司,但他做苹果的时候就找到一种方法,核心就是要把公司的业务变得尽量简单。我觉得用目标去简化管理是非常重要的,当你有一天花了很多时间在不同的产品上的时候,你就要反思这些事情是不是真的要做,如果把公司变成一个极简的构架的时候,就降低了管理的难度。如果整个公司就做一件事呢?它是不是就不太需要管理了?我们为什么要去做一个很依赖管理的公司呢?

我跟腾讯做交流的时候,觉得腾讯就是越做越薄,这是它很了不起的地方。它在300亿美元时的复杂程度远远超过市值2000亿美元的时候,它是在自己的核心点上越做越透,把所有东西都往外开放,用投资的方式完成了企业新构架的组建。这个时代越来越多的小团队自由组合和公司做更focus的事。大家做业务的时候,要把目标不断地简化,整个战略方向变简单,以此简化管理,这是第一个要点。

另外,当公司大了、人多了以后,我有一些方法可以供大家借鉴。我一直担心文化被稀释,公司的目标不清楚。我花了大量的时间在这方面。我们现在每一两周就会有周例会,每一个人都可以VPN接入参加,很多时候是我们在分享做产品的理念之类的东西,这样就使整个公司的目标更清楚。猎豹的整个组织构架是很弱的,就像2000人的创业公司,直到今天我们都没什么构架,几乎没有什么薪酬等级,没有一个很完善的组织构架图,因为它老变。尽管规章制度做得不好,但事实上一测试,大家对战略的理解,对公司目标的理解,对公司的信心都是非常高的。缺点就是到了基层员工那里,有些东西传递不好。

总之就是要通过互联网的思路让整个公司变得更扁平、更公开,不要担心太多的所谓保密问题,让大家都有参与感。用互联网的思路管理公司,让用户帮助你管理,这也是小米极力推崇的粉丝文化。今天猎豹的某个产品到底受不受重视,也不是傅盛说了算,如果你在Google Play上评分到不了4.5分以上,如果你的4日留存、7日留存、30日留存到不了多少个点,公司就不给你资源做推广,不给你更多的上线机会。就像一个小闭环一样,它不跟公司内部直接发生联系,它直接就面对用户了。用这样的方式可以极大地简化管理。

今天我们公司有差不多2000人了,我没有觉得我在管理上遇到了多大的瓶颈,我以前也觉得300人、500人会管不过来,其实你靠业务模式的不断简化是可以完成大团队的管理的。当然惯常的方法还可以用一些。

火车头战略三步曲

第一步:预测

定战略第一步是寻找方向,也叫预测,第二步是找到关键的破局点,第三步就是all in,把资源围绕着它展开。

图4-1

预测就是找到大风口,做快乐的猪。雷军是我的人生榜样,我问过很多同事一个问题:“我说你们想过没有,今天的雷军45岁左右,是45岁的雷军体能好、智商高,还是30岁的雷军体能好、智商高?”从人类历史和人类基因学的角度来说,答案肯定是30岁。可为什么30岁的时候他做金山,做得非常痛苦,上市以后市值才三四亿美元;如今花四年时间做了个小米就估值400多亿美元?是因为当年的金山没有执行力吗?不,金山执行力超强。金山在那个时代进入了很多领域,包括多媒体播放、杀毒、词典、游戏、办公等,每个业务守到今天都是几十亿或百亿美元的价值。但是金山当时只值5亿美元,到今天也才值40亿美元,其中到底发生了什么?

雷军在哪些地方发生了变化,才使得他有这样巨大的转变?其中一个最重要的点,是他在40岁之后讲的一句话:“以前是人定胜天,总觉得自己超强,过分依赖执行力,其实预测也就是找到大风口是最重要的,预测是对我们整个教育方法论的颠覆,这意味着努力未必成功。”

我去美国时就觉得很不公平:他们工作那么悠闲,为什么全世界很多伟大的发明都是美国人做出来的?我们每天都这么努力,还这么苦,为什么还被人家说抄袭?美国人和我们所受的教育不一样,和我们整个人生观都不一样。我们信奉书山有路勤为径,99%的汗水加1%的灵感,但我们的思维体系中没有预测这一点。第一次看到“未来学家”四个字的时候我十分惊讶,怎么还有这样的专家呀!后来发现未来学家跟化学家也没有什么区别,一个背元素周期表,一个专门想未来会发生什么。

你不一定能够预测得多成功,但是你要多花时间去想一想。我第一次见罗辑思维罗胖的时候,他告诉我预测就是要每隔三年、五年做一个推断。这句话我当时不是很理解,现在慢慢想清楚了,就是想想未来三年、五年行业是怎样一个格局,用这个思路反过来再想今天你要干什么。

阿里巴巴上市的时候,我思考了很多,我觉得阿里巴巴上市,最成功的人不是马云而是孙正义。孙正义挣的钱比马云还多,一夜成为日本首富,但他其实不怎么干活儿,无非是在当年做了一个预测:电子商务很厉害,马云很不错,中国市场很大,这三点合在一起,给马云钱就行了。孙正义就是一个乘着时光机器的人,他的时光机器就是美国,他看到美国雅虎,就在日本搞了个日本雅虎,他看到美国eBay,就在中国投资了阿里巴巴。可见预测有多重要。

那么,创业者要怎么预测呢?

第一是穿过未来看现在。你站到一个更高的地方,找到一条正确的路的时候,怎么走它都是正确的。路选错了,就算全力以赴、累得要死都不行。

第二是现象即规律。当你看到一件事情很不一样的时候,一定不要觉得这也没什么了不起,那也没什么了不起。滴滴打车发展得这么快,你心理上会想凭什么,但是要马上按住这种想法,去承认滴滴很牛,去思考为什么滴滴能做到?O2O为什么成长这么快?这对我们意味着什么?在这里面我能找到什么样的机会?等等。

第三是侦察兵模式,也就是试错。派出些侦察兵,用资源换机会。在早期的时候你的资源不够多,怎么办?对早期创业者,最核心的资源就是时间资源,就是快速试错,加快迭代的周期。小步快跑的核心是什么?它本质上就是不断打怪。创业就是一个不断打怪的过程,如果你一年才发布产品,别人出手早已经升了很多级了,你一出招就被别人砍死了,连一点机会都没有。等你的公司达到一定规模的时候,你就要派侦察兵,在一些方向上做一些小组化的尝试。尝试的第一个要求是快,第二是简单,第三是自己不要花太多的时间,最后直接看结果。

图4-2

Clean Master这个产品就是小团队发现的,最初只有四个人的小团队在做海外市场,后来发现开始增长了,我就决定加大投入。所以做预测要放出些侦察兵。

预测的准则我觉得就是要创造新市场,一定不要在过去的市场上纠缠。我做毒霸的时候,觉得PC是个好机会,它确实把公司救活了,是一条稳妥之路。但如果让我重来,我绝对不做PC,我会从市场上融笔钱,直接杀进移动市场。猎豹为什么最后选择进入国际市场,是因为我们进移动进晚了。我们当时在做PC, PC是当时最大的收入来源,所以在原来的市场上花了很多的时间和精力。如果我提早两年做国际市场,一定会更强,而且避免了一场持续两年以上时间、把整个精锐全部投进去的战争。

图4-3

当你在某个价值关系网里花了很多时间后,你就会把越来越多的时间、越来越多的资源和人力都投入其中。例如,趋势科技把好多优秀的个人产品研发人员都往企业市场输送,为什么呢?因为它在个人市场不知道怎么做,而企业市场是它唯一的盈利来源,为了加强这个来源,就不停地派人过去。从管理者的角度来说,公司每年的财报增长10%~20%,看上去当然OK。但是从大的方向上来说,公司在过去的市场投入越来越多,然后就变成了一家传统企业。所以,不要在过去的市场纠缠。

金山当年也是这样的,为什么金山市值只有几亿美金?因为它不断地进入一个过去的市场,跟过去的巨头做斗争,这场战役短则两三年,长则五到十年,精力和资源都会不断地投入进去,但又很难打到底,进也不是,退也不是,这叫泥潭战争,一旦进入泥潭,你就变得极其痛苦。

创业一定要追求做垂直市场的第一,这个第一的意义是远远大于大家想象的。

我到金山以后知道有个词叫千年老二,就是每个领域都挺强,但是没有在任何领域拿过第一。我们出的产品如果不够好,用户评论就说“千年老二只能做这样的产品”,这对我们是多么大的侮辱啊!后来猎豹在上市的过程中受到非常多的质疑:你在中国行得通,在国外行得通吗?在PC端行得通,在移动端行得通吗?你怎么证明你可以做好?其实我没有办法证明,我只好写了几页PPT证明一下,但我心里想得很清楚:我在海外可以做第一,不管怎么样,我就是能做海外第一。你说中国公司全球化会不会有机会?中国公司全球化能不能成浪潮?这个浪潮是不是能把我吹起来?如果能成浪潮,我就在第一的位置上等着大家。

在市场上做第一才会被人记住,否则你就迅速被忘记了。我们在中国的PC端继续做一做,收入也不错,但是这家公司就变得没有未来。你真正变成第一以后,就可以开始从第一往下切,切出很多机会。

我可以分享猎豹内部的几个数据:2014年1月向海外推出安全大师CM Security,推出一年后,下载量达到1亿,推出18个月后,月度活跃用户超过1亿。这就有了第一个第一,我们还可以创造第二个第一。2014年下半年,我们又向海外发布了一个云备份的产品叫CM Backup,没有强力去推广已经有7000万的注册用户,上传的数据也很多,从用户量来讲,我们很有机会快速成为海外第一大个人云存储的提供商。

你有了一个第一,就可以创造更多个第一。我把这称为“火车头理论”,全力打造好火车头,当火车头足够快,你可以挂很多跑得一样快的车厢。如果没有这个火车头,车厢再豪华也是没用的。

第二步:破局点

但是光有预测是不够的,未来学家也未必能创业成功。当你找到了方向后,你要怎么切进去很重要。“切”这个字很好,不是排山倒海进去,排山倒海是进不去的,或者说你没有排山倒海的资源进去。所以预测完了之后就要寻找破局点,就是在这个方向上找到那一个点,那个点非常关键。

以前有一个创业者跟我聊天,他说:“智能硬件有这么多点,要形成闭环,我是不是应该在这些点上都布局,光做硬件不够,还应该做软件、数据、社区。”我说:“不对,如果你这么做的话,就陷入跟大公司一样的模式,你就没有找到那个破局点在哪里,你既没有那么多精力,也很难做好。”

在你没有突进的点的时候,你跟其他平庸的公司是一样的,没有机会赢。

有一个非常经典的案例,就是微信红包。腾讯以前有3000万的支付用户,就是打不动阿里巴巴的支付宝。后来出了一个微信红包,现在微信支付和支付宝日均访问量已经差不太多了,在2015年除夕那天晚上的峰值已经超过了阿里巴巴双十一的峰值。后来,支付宝为了对抗微信红包,动用了多少资源,花了多少钱,找了多少合作伙伴,依然阻挡不住这个极简破局点再次的冲击。微信红包打钱的那个界面几乎就没怎么改过,它就是极简的方式,非常好用。

这个破局点有多重要呢?这个破局点跟预测一样重要,从创业者的角度来说,这个点就是你的生死存亡之点。找不到这样的点,你就不可能切进去。但是破局点一定要配合大方向,否则切进去里面都是空的,是没意义的,一定要配合预测。

过去有个说法叫“体系带单品”,但现在流行叫“单品带体系”了。有的创始人说:“傅总,我不是产品出身,我产品做不好,可不可以介绍一个产品经理给我?”第一,我肯定不会给他介绍产品经理。我看到好的产品经理肯定会招到自己公司的,因为这样的人才全行业都是稀缺的。第二,如果你不懂产品,还不在上面花时间,你就找不到破局点,做不起来。苹果手机就是找到了破局点,然后切下去,整个行业都被改掉了。

图4-4

破局点的寻找,其实本质上就是产品形态的寻找。今天是用户为王的时代,你只要找到了用户这个点,你是可以反向把整个产业全部掀掉的。今天不是工业时代,不是制造能力为王的时代,今天是生产过剩、消费者主导的时代。当一个英语老师都可以做手机的时候,这个时代就是一个完全不同的时代了,你可以站在一个把全世界的生产能力都组织起来的点上。即便是一个英语老师,当他没有行业背景的时候,他依然有能力去组织和制造手机,就是因为他想出了一个对用户而言有用的,叫作美感也好、情怀也好、逼格也好的东西,他就可以把全球的制造能力都组织起来。为什么工业时代的企业会全部都褪色掉?因为这个时代的背景全变了。

破局点的特征就是极简、差异化、自增长。

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第一,破局点要极简到只剩一句话,如果一句话说不清楚可能就有问题。有次见到马化腾,我说微信红包做得太好了,他就给了我八个字:“移动、社交、金融、游戏。”微信红包厉害在哪里,这八个字讲得非常清楚。如果没有拼手气红包,估计活跃度衰减80%,人们都说有了红包价值观都改变了,拿到两块钱都欣喜若狂。为什么呢?因为他在游戏嘛。

我做清理软件的时候就在想,清理这个词全都听得懂,全球通用,而且这个词有深度,可以clean memory(清理记忆),也可以clean virus(清理病毒)。它有足够的深度,又足够简单。在这个时代被大众接受非常重要,要起简单的好名字。十年前、五年前的腾讯、新浪、搜狐、网易、金山听起来都很有逼格,但是大众永远不知道它在干什么。今天上来就是“饿了么”,这种极简化是要深入骨髓的,因为移动互联网时代的选择实在太多了,用户打开的App也太多了。他们需要这种简单。

我第一次用Snapchat的时候就觉得它很简单。打开以后是一个照相机,简单到直接拿来就拍照。我在日本见到Snapchat的CEO的时候,问他这个界面是谁设计的,他说是他自己设计的,我说他果然是值100亿美元的CEO。我们拍照的时候往往要点这个、点那个,也许只要五秒钟,我们想拍摄的场景就没有了,但Snapchat解决了这个问题。还有就是差异化,它的极简使它和Facebook完全区分开了,放弃文字,只需要视频和保密。

第二,破局点一定要保证差异化。如果你做了一个东西跟别人差不多,你想靠微创新、靠比别人好一点来抢占市场,从方法论上讲你就要放弃这种妄想。

第三,破局点要能自增长,这是非常重要的。我曾经很痛苦地做了一次抉择,那时Clean Master是一个四五个人的团队,它在海外市场从每天几千的下载量涨到每天四五万,但是我们的电池医生每天有二三十万的下载,国内已经有1亿的用户了。后来我做了一个重要的决定,跟所有VP开了一晚上的会,要把所有的资源全部投到Clean Master上。其实我在之前提过一次,但是被VP拒绝了。我说服VP最重要的一点是,电池医生没有自增长,而Clean Master有自增长,并且我从产品角度判断它可以持续自增长。虽然现在两者用户存量差别很大,但是我要看的是新增量,看的是未来的机会。

有人会说,有的产品特点不一样,比如打车软件必须找到足够多的司机,听说滴滴的员工有时为了满足出租车司机的需要,自己去装成乘客打车,让出租车司机觉得有用户。但是经过一个初始的冷启动阶段之后,它必须有自增长,这才是互联网时代最大的魅力。如果没有自增长,就说明你没有突破。

第三步:all in

找到破局点之后就是all in,不要有任何犹豫,应该把所有的资源尤其是你自己的资源放在这个破局点上,想尽所有的办法,一直努力到无能为力。

我前文提过要有侦察兵,不管是小步快跑、不断迭代的侦察兵,还是小组化的侦察兵都要有。但是,你要把侦察兵转化成十面埋伏。韩信打仗时没有那么强的名将,他在单兵作战上差很多,但他最后用所有的资源布了个十面埋伏,即便是项羽也突围不出去。

投资者问过我Clean Master的壁垒在哪里,我说从技术上讲有大数据什么的,但最重要的壁垒是在资源上。我投入了上百名工程师做Clean Master,这个星球上你很难找到200人的工程师团队只做了一个轻盈的App,所以我在这款App的每个点上的投入都比对手要强五到十倍。我还把能找到的所有推广资源找到,迅速让全球用户知道这个App。我们所有高管都全力专注在这个产品上。我去过两次美国都是为了开Clean Master的用户见面会,去分析用户是不是喜欢我们的新版本。甚至Google Play上的用户评价,都有专人给予回复,阿拉伯语会有阿拉伯语的回复,日语有日语的回复,用户评论就会变成我们改善产品的意见库。

后来我们还坚决地投入资源进军海外的移动广告领域。这个事情比做Clean Master还痛苦,因为Clean Master是我们有经验的领域,只是转换战场打了一场仗,移动广告我们就完全没有经验。于是,我们先在公司内部调动资源。我每天跟同事开例会核对各种产品,找到一个破局点,在移动广告上不断切入。后来我突然意识到一个问题,移动广告对我们来说是巨大的风口。于是,我们在三个月之内收购了一家Mobile Partner,它是Facebook在美国最大的广告合作伙伴,有很强的大数据分析能力。这时候我们的资源是全力以赴地往里投的。

在创业过程中,创业者每天都会特别纠结、不舍得,一分钱当成两分钱花。但是当你看见了风口,就要坚决地投入,迅速地建立领先地位,如果进入胶着状态,你花再多的钱也打不赢这场仗。这点很考验创业者,有的时候你做晚了就丧失了机会,做早了就把公司搞死了。这种叫微妙与伟大的平衡,这就是创业的难度。这个平衡难得一塌糊涂,我们有时候实在挺不住了,闭着眼睛做决定,最后真的赢了,人家说这叫运气,但事实上是某个规律使然。你正好在那个机会点,抓住了最好的时机。如果你有机会拿到一些风险投资,千万不要空烧钱,大军要按兵不动,做更多的侦察和推演,一旦发现了这样的点,就全力以赴往前冲。

现在想来,我们当初决定要把所有利润投入海外市场,其实投得还不够多。以前,海外的平均推广成本只要0.2~0.3美元,现在通过国内各路对手的哄抬已经是以前的两到三倍了。三年前花同样的钱可以获得三倍的用户,所以在早期坚决all in效率更高。

思考战略的方法:现象及规律

所有创业者从小团队向大团队走的时候,要迈过好几个坎,包括产品或者专业技能上的坎,从初期小团队游击模式迈入点面结合模式的坎。既要重视在单点上突围,也要看到更广的机会,而且要学会用资源将两者聚合在一起,不断突破自己的心理界限。不要总是在你自己的范畴内把事情想小,要有大的格局观,又要有单点突破,这是要不断锻炼自己的。

预测、破局点和all in,核心就是“火车头”(成为某个垂直市场的第一)。互联网时代的公司就好像一台靠火车头前进的火车,创业者的本质是要找到那个火车头。当你的火车头跑得足够快的时候,你就可以在火车头后面不断地挂车厢。

猎豹是在极困难的情况下做到今天的成就,我真的要告诉大家这是血一般的创业史,能活下来是极其幸运的事。我们在极困难的情况下找方向,发现新的机会点的能力在不断地增强,雷总跟我说你一定要找到一个地方俯冲而下,我想哪有俯冲的地方啊,抬头一看不是360就是腾讯,连百度都参战了,我还俯冲什么,这不是苦命吗?那时候就在想,怎么办呢?我都考虑过直接杀进硬件领域了,后来发现国际化这个点,这源于我总结出来的现象即规律。

当时我们看谷歌排行榜,发现没有美国公司做Utility(应用程序),当时美国Utility排行榜第三名叫Advanced Task Killer,我们发现是哈尔滨的一个程序员做的。我们又发现美国图片排行榜里一个叫Photo Grid的程序不错,又找啊找,发现是杭州的一个程序员做的。这两人都没出过国。我就想,现象即规律嘛,和一个中国没有出过国的程序员相比,我不仅出过国,还有2000人,可以动用的战略资源是上亿人民币,我全力以赴打这场仗,难道不能排到第一去吗?想了半天我觉得这件事一定可以做到,后来就开始全力以赴了。

我们花半年时间找到了这么一个机会,实现了猎豹的一次成功转身。所以大家在创业过程中,一定要不停地做这些思考,再结合自己执行的彪悍,实现真正的崛起。