问题可分为已经发生的问题跟未发生的问题，针对已发生的问题提出解决之道称为应变性决策；预防尚未发生的问题称为前瞻性决策。任何行政作业、项目管理的流程中，决策关系着成败。决策意指面临问题时，研拟、选择各种可行的解决方案，以顺利达成预订目标的历程。
不论是处理已经发生的问题，或是预防尚未发生的问题，其阶段会因不同的观点或涵盖的内容项目而略有差异，但不外乎包含了：（一）发现各种问题与确认关键问题，（二）分析关键问题产生的原因，（三）针对问题的原因提出各种解决方案，（四）决定解决方案的优先级，（五）解决方案的策略分析、计划与实施，（六）实施进度的追踪与成效评估。其中第一、二、三阶段又包括了扩散式的创造思考与聚敛式的批判思考，第四、五、六阶段则较偏向于聚敛式的批判思考，每个阶段常用的工具如下页表。
预防重于治疗，面对分析并预防未发生的问题，美国纽约州立大学水牛城分校创造力中心所发展的创造性问题解决模式（Creative Problem Solving，CPS）是一种有效的方式，CPS是由学者帕尼斯（Sid Parnes）与奥斯蒙（Alex Osborn）在1966年所发展的，包括了三种成分、六个阶段，每个阶段又分为扩散式的创造思考与聚敛式的批判思考两阶段。
由是观之，要分析问题与解决问题，思维导图法能帮助你兼顾扩散与收敛性思考。本章将就常见的模式逐一说明。
阶段 工具 扩散式的创造思考 聚敛式的批判思考 1．发现各种问题与确认关键问题 □脑力激荡法□思维导图 □柏拉图 2．分析关键问题产生的原因 □脑力激荡法□思维导图 □思维导图□鱼骨图 3．针对问题的原因提出各种解决方案 □脑力激荡法□思维导图 □思维导图□鱼骨图 4．决定解决方案的优先级 □决策矩阵分析法□双值分析法□判定树 5．解决方案的策略分析、计划与实施 □STEEP分析□SWOT分析□PDCA循环 6．实施进度的追踪与成效评估 □甘特图□检核表问题分析与解决的阶段与工具
问题分析与解决的思维导图
第1节 问题分析与解决：系统思考思维导图
“不要只带着问题来开会，还要准备好各种可能的解决方案”，这句话是职场新鲜人的守则之一。有价值的员工不是要让主管喜欢你，而是需要你，主管需要的人才是碰到问题时能够分析问题并提出解决方案的人。
1972年起源于日本的新QC七大手法的系统图又称树形图，被应用为针对问题有系统地寻求实现目标的手段，是一种以树状结构展开多层次的分析方法，直到提出最佳解决方案的图解工具。树状结构必须有系统、合乎逻辑，尽可能达到穷尽的理想境界。其类型分为两种：第一类是着重问题分析，将构成问题的要因做树状展开；另一类型则是着重问题的改善与解决，将解决问题的方法做树状展开。
思维导图本身就是典型的树状结构，再配合颜色运用做管理，将问题的“分析”与“改善、解决”合并在一张图中，更能一目了然，刺激想法产生，掌握彼此的关联性，也更具说服力。在下图中，蓝色代表“问题”，黄色代表“原因”，绿色代表“改善或解决”建议方案。最后再把每一个建议方案以可行性与效果性的高低，做出最后的决策。
第2节 解决两难的困惑：双值分析思维导图
去吃西餐还是中餐？搭飞机还是搭高铁？留在台北总公司还是调到台中分公司？买房子还是租房子？研究所是出国念还是留在国内读？类似这种需要在不同状况之间做出选择的情况，是否经常出现在我们的生活周遭？碰到两难的时候该怎么办？
选择A有优点也有缺点，选择B有优点也有缺点。美国开国功臣本杰明·富兰克林做决策的时候，习惯拿出两张纸，分别在上面画一条直线，第一张左边写上选择A的好处，右边写上选择A的缺点，第二张左边写上选择B的好处，右边写上选择B的缺点。后来这个方法广泛应用在销售上，称之为“富兰克林成交法”。这种以理性分析比较双边数据，是一种增强说服力的方式。
这种用两个变项分析数据的方法称为双值分析，要分析的数据可分成三种类型：第一种是介于两个变项之间的数据，例如，两个变项是工作压力大与工作压力小，要分析的数据是介于压力大与压力小之间各种不同程度的压力；第二种是个别属于这两个变项之内的数据，例如，性别变项，分别分析男性与女性的相关资料；第三种是前两种的综合形式，例如，年龄作为婚姻研究的变项，夫妻有不同的年龄，不同家庭的夫妻平均年龄也不相同。
分析两难情况的问题可以运用双值分析的第二种类型。就A、B两种选项分别分析其优点与缺点，然后根据分析的结果，给每个项目打分数（权重），如果该项目出现有几率的因素，那么权重分数还要乘以几率，然后把优点分数加总减去缺点分数加总，得出总分数；两边以同样的方式算出，比较之后便可做出选择。由于给予权重关乎个人主观意识，且会受情境影响，表面看似量化分析，实际上带有质性的成分，因此结果并不完全客观，只能作为决策的参考。
传统的双值分析是以条列式方式来书写优缺点，难免又要陷入脑袋打结的窘境。因此，英国脑力协会与博赞中心共同创办人诺斯采用富兰克林成交法的概念，将某个决策所需考虑的因素，以思维导图展开第一阶项目，接着针对每个项目再描述说明两种不同选择所产生的影响，然后根据每个项目、不同选择时的影响因素，分别从-100到100之间给予评分，最后再分别把同一种选择的分数相加，得到不同选择的总分，以作为决策的参考依据。诺斯称此为关键要项双值分析思维导图，在此例中，搬迁的总分是＋50，不搬迁的总分是-15，因此搬迁对公司而言比较有利。
以思维导图水平思考模式列出在乎的事项，也会影响决策的变项是哪些因素，再思考每个变项在不同选择时会产生哪些影响，这属于问题分析时的定性分析。然后根据每个变项不同选择的影响，给予量化的权重分数，这属于定量分析。关键要项双值分析思维导图决策模式可以避免过于主观、只凭直觉或在考虑不周的情况下做出决策。
关键要项双值分析思维导图模式
在诺斯与博赞合写的GET AHEAD：Mind Map Your Way to Success中，提出另一种双值分析的模式，这是面对不同选择（A或B，Yes或No）时，每种选择都展开优点与缺点两个分支，意即思维导图中的第一、二阶层分别有两种状况的分析架构，再从分支之后列出优点、缺点的项目，以供决策参考。
决策时采用优缺因素双值分析思维导图模式容易产生一种困惑，YES的优点极有可能就是NO的缺点，因而无从判断。根据我担任文官学院课程讲师十余年的经验，将优缺因素双值分析思维导图融入改编自哈罗德·拉斯韦尔（Harold Lasswell）《社会传播的结构与功能》5W传播模式的“五个为什么分析”，更能发掘问题背后真正的问题，而不会只看到表象，就好比医生开处方之前不会只看表面的征兆，而是会去探究背后的原因。“五个为什么分析”又称“为什么—为什么分析”，是一种诊断性技术，在企业管理中用来识别与说明因果关系。可以用来定义问题，寻找出问题的根源，防止问题重复发生。操作方式就是不断提问前一个事件为什么会发生，所谓“五个”并不是一个确定的数字，可以多几个也可以少几个，重点是找到问题的真正根源为止。例如发现屋顶漏水：
诺斯的优缺因素双值分析思维导图模式
提问：“为什么屋顶会漏水？”答案：“因为有裂缝。”
提问：“为什么屋顶有裂缝？”答案：“因为质量不良。”
提问：“为什么屋顶品质不良？”答案：“因为偷工减料。”
提问：“为什么施工偷工减料？”答案：“因为厂商没有利润。”
提问：“为什么厂商没有利润？”答案：“因为厂商送红包。”
于是找到屋顶漏水的根源是收受厂商贿赂。
这模式与思维导图法的往下位阶延伸的深度思考，以及树状结构中的因果关系不谋而合。双值分析的思维导图针对双边选项考虑每个优缺点因素，除了多思考几阶深度之外，同时也以扩展同一位阶的方式增加思考的广度，让问题分析兼具广度与深度，我称之为5W（Why）双值分析思维导图模式。上页图是一个范例，但囿于版面限制只示范思维导图右边内容。
5W双值分析思维导图模式
思维导图法在问题分析时建议每个线条上尽量只写一个关键词，以便思考到更多的可能性。例如：“增广见闻”写成“增加”、“见闻”，从“增加”又可想到“人脉”。分别用不同的颜色来代表不同的“概念”阶层，可以容易理解总共发展了多少阶的深度思考，往后只要自己清楚，不见得需要用不同的颜色来代表不同阶层的概念。除非是团体讨论，为避免他人混淆，则可运用之。
但光凭项目的优缺点和数量的多寡，往往不见得足以协助做出决策，优点项目很多，但很可能都是无关紧要的优点，缺点项目不多，但每个项目有可能都是关键，反之亦然。因此可以在不同选项的优缺点上给予量化的权重分数，再把权重分数分别加总，优点总分减去缺点总分，得到某一选择的量化分数，这种方法可以平衡优缺点项目的数量与质量。不过给予量化权重也会受到个人情境因素的影响，总分也与项目的多寡有关，因此这案例示范的并不是科学化的量化分析，却可以提供决策者较清晰的思路与判断的依据。
第3节 创造性问题解决的应用
在众多的问题解决模式中，帕尼斯与奥斯蒙在1966年发展的创造性问题解决模式（CPS）算是相当周延的一种思考历程，也是预防问题发生的好方法。
最早的模式是线性的解题五阶段，后来经由崔芬格（Donald J．Treffinger）、伊萨克森（Scott G．Isaksen）等学者修正内容，将其分为三大部分、六个阶段，每个阶段又分为扩散性思考与聚敛性思考两阶段。
在扩散性思考阶段运用思维导图法的图像思考方式，让自己融入问题的情境中；并以关键词的方式思考，将重心放在真正关心的议题上；透过树状结构，将关键词以分类阶层化（CHM）模式有系统地展开；在收敛阶段则将大量发想出的概念，依属性以迷你思维导图汇整成心智总图做归纳整理，或从分类阶层化（CHM）模式所发展出的树状结构，决定出关键路径与元素。
思维导图法解决创造性问题过程的三大部分、六个阶段如下：
一、了解挑战
1．发现困惑：寻找问题的阶段，角色就像清洁者，主要任务在于集中心力在特定区域思考。
（1）扩散阶段：运用思维导图法的图像思考，让自己融入过去的类似经验、角色与情境中，脑海浮现面临问题的画面，从中找出目前状况的困惑，并运用思维导图法的分类阶层化（CHM）原则，以树状结构将所面临的困惑做出分类，并用网状脉络指出不同类型困惑之间的关联。
（2）聚敛阶段：接受各种挑战，并以系统性方法解决问题。从思维导图的分类结构中，有系统、有脉络地找出关键要素。
2．发现资料：探索事实的阶段，角色就像侦探，主要任务在于探索症结与事实。
（1）扩散阶段：配合5W1H策略，再次运用思维导图法的分类阶层化（CHM）原则，尽量搜集、整理相关资料，由许多不同的讯息及观点来审视问题的情境。
（2）聚敛阶段：将扩散阶段所发想出的内容，选择重要的议题数据做出定义与分析，并整理成若干迷你思维导图。
3．发现问题：建构问题的阶段，角色就像医生，主要任务在于找出病源与问题。
（1）扩散阶段：同样再以思维导图法的分类阶层化（CHM）树状结构与网状脉络的原则，从二阶段聚敛所得到的重要议题数据，思考其形成各种可能的原因。
（2）聚敛阶段：可配合运用柏拉图（ParetoDiagram）筛选出有意义的关键问题之原因并清晰陈述，然后运用不同的颜色标示出问题不同程度的重要性与优先级。
二、激发点子
4．发现点子：产生主意的阶段，角色就像收集家，主要任务在于收集点子与主意。
（1）扩散阶段：延续第三阶段的聚敛思考，以思维导图法将选定的问题当做中心主题，第一阶层展开造成此一问题的各种可能的原因，第二阶层则发展出各个原因的不同解决方案。
（2）聚敛阶段：从思维导图中选择较具独创及实用的意见。
三、准备行动
5．发现解答：发展解决方法的阶段，角色就像发明家，主要任务在于发明解决方法。
（1）扩散阶段：列出各种可能的批判或评量标准，例如：重要性与可行性。
（2）聚敛阶段：选出几个重要的批判或评量标准，针对点子加以评价，以便产生更好的解决方案。例如，以四象限分析，以重要性的高低与可行性的高低，评估各种解决方案。
6．寻求接受：建立接受的阶段，角色就像推销员，主要任务在于解决方法的推销与执行。
（1）扩散阶段：例如，以思维导图法的世界咖啡馆模式，邀请相关利害关系人一起来讨论优点与缺点、考虑所有可能的助力与阻力，并且发展出实行的步骤。
（2）聚敛阶段：找出最有希望的解决方案，形成实施计划并采取行动。
CPS的六大阶段
第4节 应用PEST、SWOTs与SWOCEs
PEST与SWOT分析是策略规划与决策不可或缺的工作，从分析整个大环境到自己的公司、部门与个人。就如同神通集团董事长苗丰强所言：“任何企业，只要好好认识自己，并且看清楚周遭环境，右手握住大环境变化（PEST），左手把握自己的条件（SWOT），就可以运用科学算命，掌握自己的命运。”透过理性思维的科学算命是企业经营方向控管的重要分析过程。本节将就PEST与SWOT分析说明含义与思维导图法的应用技巧。
PEST分析
PEST是分析总体环境中的政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）与科技（Technological）四种因素的模型，做市场调查时外部分析的一部分，能让我们了解、掌握总体环境中不同因素的概貌。近年来由于环境生态议题备受重视，因此多加了一项生态（Ecology）。透过PEEST分析（或称STEEP分析）能有效了解市场的成长或衰退、目前企业的处境、潜力与未来的营运方向。在PEEST分析的思维导图中，先从“政治”、“经济”、“生态”、“社会”与“科技”五大主轴展开，在每一主题之下再依照自己关心的方向列出次主题，接着从每一个次主题做市场调查、了解事实真相，把搜集来的信息整理到各个次主题，成为一个有系统的树状结构，以供决策者参考。
PEEST分析思维导图
SWOTs分析与SWOCEs分析
SWOTs主要是用来分析组织或个人内部的优势（Strength）与劣势（Weakness），以及外部环境的机会（Opportunity）与威胁（Threat），以制定出未来发展的策略（Strategy）。它是一个很有效率的工具，结构虽然简单，但是可以用来处理非常复杂的事务。
针对企业组织进行SWOTs分析时，SW可以参考哈佛商学院教授波特（Michael E．Porter）在《竞争优势》一书中提出的价值链来做分析，OT则是经由PEEST分析中检视大环境得到的结果。
下一页的上图是以思维导图作为SWOTs分析的工具，运用放射思考与颜色管理，透过树状结构展开代表SWOT的四大主题内容，并以合适的颜色分别代表。最后再以代表策略的蓝色线条，分别从SWOT各个项目之后展开，说明强化优势的策略、改善劣势的策略、落实机会的策略与去除威胁的策略。
思维导图法的思考模式特别强调“正面积极”，然而“威胁”（Threat）给人负面的感觉。因此在思维导图法中以正面字眼“挑战”（Challenge）来取代。不但能以理性的方式比较，且能借此自省。
另外，在分析优势的时候，往往会将“所有的”优点都列出来。然而面对事实的环境，有些优点与目前的问题无关，为避免膨胀太多无关的优势，可将其另建一个潜能（Energy）主要分支，以树状结构列出目前用不上的优点，可作为思考备案或替代性选择方案的参考依据。最后在SWOCE的每一项目下，再以代表策略（strategy）的蓝色线条，分别从SWOCE各个项目之后展开，说明强化优势的策略、改善劣势的策略、落实机会的策略、面对挑战的策略与善用潜能的策略。
以上将“威胁”修改为“挑战”，另增加“潜能”的模式，称之为核心职能导向的正面积极SWOCE分析，由我在20世纪末期提出，发表于《多元知识管你系统：思维导图法进阶篇》（2000年）中。
综合本节所述，可以运用思维导图法的原则，先从STEEP分析中掌握大环境的各项因素，接着再根据STEEP分析的结果，进行组织或个人在此大环境之下的SWOCE分析，以发展出下一阶段行动方案。
然而，分析问题与解决问题不见得只使用思维导图法，必须与各项策略或其他工具适当搭配，常见的策略与工具请参考下页图。
SWOTs分析思维导图
SWOCEs分析思维导图
常见的问题分析策略与工具