力戒浮躁,精益求精搞專業

在眾多國內企業中,格力絕對是一個有著獨特個性的企業。格力的獨特個性就是專業做空調。由於這種對行業的堅持和執著,格力一直擁有著更多的從容。讓許多同行感歎的是,在很多所謂的行業機遇面前,格力總是保持著足夠的冷靜。正如一位空調業同行所說:「他們那麼有錢,團隊那麼優秀,但是他們是中國唯一一家專業做空調的企業。」

從2011年開始,中國空調行業狂飆突進的時代終止了。國內空調行業從此前的高速增長期進入到一個明顯的低迷期:國家補貼政策退出,市場規模相對穩定,產能擴張速度明顯減緩,不同渠道競爭加劇,行業洗牌趨勢日益明顯,這些變化為空調廠商的發展帶來了不小的壓力。

企業表現低迷也是行業低迷的一個縮影。《2012冷凍年度中國空調市場白皮書》的統計數據顯示,在市場壓力、庫存壓力、政策銜接不暢等一系列問題的影響下,2012年國內空調市場銷售量同比下滑25.12%,銷售額同比下滑19.36%。

而在行業的一片灰暗中,格力的「強勁增長」卻顯得分外惹眼。報告數據顯示,2012年前三季度,格力電器歸屬淨利潤為53.32億元,同比增幅達41.34%,營業收入為771.65億元,增幅為20.43%。格力電器在逆勢之中實現穩健增長,其發展勢頭明顯強勢於同行企業。正如業內專家們的預測一樣,2012年,格力電器全年實現營業總收入1000.84億元,同比增長19.84%;實現淨利潤73.78億元,同比增長40.88%,成為中國首家年營業收入突破千億元的專業化家電企業。

格力電器經營業績的連續超預期增長,使得各機構紛紛看好格力的盈利前景。業內分析人士稱,在擺脫了空調行業普惠制之後,空調行業已經進入了強者恆強的新時代,格力的龍頭地位得以鞏固,競爭者將難以超越。

長期以來,在空調行業,人們一直將格力、美的視為行業兩強,兩強爭霸,共同推動這個行業的發展。然而,近一兩年來,由於兩家公司秉承的策略完全不同,導致兩家公司在空調領域的業績成長和行業地位發生了顯著的變化:格力持續提速,美的則駛下「快車道」。

格力電器營業收入和淨利潤的大幅增長,主要得益於開拓市場、調整產品結構、產品銷售量大幅增長。「格力電器因為長期以來加大研發投入,堅持自主創新,注重產品質量,在消費者心中贏得了口碑。此外,企業狠抓管理,充分發揮公司的產能、物流佈局、規模化優勢,不斷降低生產成本,加大自主品牌產品出口力度,進一步提升了公司的整體盈利能力。」格力電器董事長兼總裁董明珠解釋說。

當其他企業覺得白色家電行業已經成為一片紅海的時候,格力卻堅定地認為,只要引領科技潮流,白電依然是一片藍海。在經歷了行業和企業的快速增長之後,格力拒絕了極具擴張誘惑的多元化道路,堅持在空調專業化這一條道上走下去。

董明珠表示,多元化戰略可以為企業營造更多後路,但也會分散企業的精力與財力。空調市場一直都在,新的技術也不斷湧現,只要格力一直掌握核心科技,就能一直掌握競爭優勢。

如今的格力在科技創新上為中國企業樹立了標桿,至今已開發出包括家用空調、商用空調在內的20大類、400個系列、7000多個品種規格的產品,能充分滿足不同消費群體的各種需求。企業擁有技術專利9000多項,其中發明專利2500多項。

早在1995年,格力空調就首次以微弱優勢,超過了昔日中國空調業的老大春蘭,實現了銷售排名業內第一。但是,格力也面臨著兩個截然不同的前景:要麼搞多元化,在價格大戰掏空腰包的時候,確保還有其他的利潤來源;要麼走專業化道路,以一己之力抵禦全行業的競爭。

在是走多元化還是走專業化的問題上,格力電器也曾有過艱難的選擇。面對空調行業是否已經飽和的問題,格力最終通過調查研究做出了決定:不能輕易進行戰略轉移。就在眾多企業選擇了多元化道路的時候,格力依然保持了獨特的經營思維:專一化經營。

格力在發展的過程中,曾不斷遇到多元化的誘惑。許多生產冰箱、彩電、洗衣機的企業主動找上門來,希望貼上格力的品牌,或者要求格力把他們兼併。但是,最終結果都是一樣:被格力婉言拒絕。

董明珠堅持不被表面現象和眼前利益所吸引,堅決不賺看似天上掉餡餅一般的意外之財。董明珠說:「如果代工廠家的產品質量不好,技術沒有創新,並不會簡單地因為貼上格力的品牌就會暢銷,弄不好還會連累格力的品牌聲譽。」對於兼併企業,她認為,如果沒有能力使自己的企業文化為對方所接受,就不能輕易地去擴張。

董明珠覺得,格力必須揚長避短,全力做好空調。在空調行業,格力是唯一一家只做空調的企業,格力的品牌、生命力和實力,無一不體現在專業化經營上。

專業化經營,不但讓格力在空調技術上取得了不斷突破和進展,也使格力在品牌宣傳上獲得了很大的優勢。曾有專家分析,格力能夠在同質化嚴重的空調市場上脫穎而出,與其大力宣傳專一化、專業化經營有關。因為很多消費者認為,專業化經營的格力空調更值得信賴。

對於這種分析,董明珠並不完全贊同。她認為,空調同質化是一個假概念,因為企業的經營理念不同,生產的產品就會不同。對此,董明珠還舉例說:「格力四期新建的科技大樓,擁有120多個實驗室,要對產品進行很多不同的檢測,進行破壞性的試驗。格力設計的產品,必須有8年以上的壽命。而且這8年,任何一個部位都不能發生問題。」

說到企業的專業化,朱江洪曾有過一個形象的比喻:專業的發展,就像推土機一樣,雖然走得慢,但卻非常穩固。把專業做大,基礎堅固,形成規模經濟,才有可能經受住國內外市場的競爭考驗。

基於這一戰略思維,格力在空調行業走得越來越穩健,越來越踏實。因為這一戰略,格力再次成為家電行業特立獨行的一道亮麗風景,成為家電行業唯一走專業化道路的企業。

在董明珠看來,不管是實施多元化戰略還是專業化戰略,關鍵在於企業是否具備人才、管理和技術,是否明確了企業實施多元化戰略的目的。假如格力抱著賺錢的投機心理進行多元化發展,那麼格力也會遭受失敗。格力之所以走專業化道路,是因為格力覺得空調裡面還有很多可以研究的東西。雖然是民用產品,但裡面同樣有科技含量。格力選擇專業化發展戰略,是因為市場還有需求,而不僅僅是為了自己賺錢。

朱江洪始終強調術業有專攻。因此,當別的空調廠家紛紛上馬彩電、洗衣機、微波爐甚至手機項目、實施產品多元化戰略的時候,格力電器卻一直固守著空調這塊陣地,專注於走專業化道路,也因此成為中國目前唯一的、也是世界上具有較強競爭力的專業空調製造商。

董明珠說:「格力做空調,一直要做到空調本身被更高的產品取代為止,不搞東方不亮西方亮。」董明珠強調:一個企業的精神是有限的,進行多元化擴張,不僅要考慮資金和實力,更要考慮是否具有多元化擴張的管理體制。每一個產品,都需要專業化的人才和技術來支持。沒有一定的專業人才和技術的積累,盲目地擴張必然要付出沉重的代價。

董明珠堅信:在巨大而充滿競爭的市場裡,任何一個企業都不可能同時滿足消費者的多種需求。企業只有集中資源和精力,從某一方面去滿足人們的一種或一部分需求,才會擁有生存的基礎,也擁有了長久發展的可能。

格力的專業化經營實踐,生動地說明了這一點:集中和整合資源,專注於某一方面和某一佈局的深耕及突破,也是中國企業參與國際競爭比較可行的一種策略。

格力空調在專一化經營的過程中,從滿足顧客的需求出發,在服務之中做到全程地、全部地讓顧客滿意,並以此作為格力發展戰略的出發點和落腳點,使以顧客為中心成為貫穿專業化戰略的一條紅線。正是格力實施的專一化戰略,才確保了這一宗旨能堅定地落到實處。

因為走專一化經營的道路,格力品牌的產品已經涵蓋了家用空調和商用空調領域的20大類、400個系列、7000多個品種規格的產品,成為國內目前規格最齊全、品種最多的空調生產廠家。

誠然,還有很多人覺得格力走的是獨木橋,是故步自封的束縛。這些人無疑是想維護多元化理論的正確性。董明珠認為:我們不能否認多元化的益處,多元化能涉足各種各樣的領域,從而使一個企業能得到更大的擴張機會。但無論如何,我們都不能因為要維護多元化的觀點而否定專一化的觀點。格力作為一家空調企業,在專業化道路上走出了自己的特色,這其中有許多值得學習和借鑒的地方。

空調產品在跨省銷售和跨國銷售中,由於地理條件和自然條件的差異,會對產品提出許多新的要求。格力空調把滿足客戶的這些要求作為發展專一化的重要內容,認真地加以解決,從而真正使格力產品實現了特有的個性化。

在任何一個場合,董明珠都會毫不掩飾地說出自己心中的熱切希望,就是把格力做成「中國空調行業的第一個世界品牌」。這個希望已經圓滿地實現了。在空調這個單一的市場上,格力能連續多年保持很突出的業績增長,絕非偶然,這與格力多年來奉行的經營原則有很大的關係。無論是在海外市場還是在國內市場,無論是在經營管理上還是在產品銷售上,格力始終奉行「好空調,格力造」。

格力人也清醒地意識到:多元化有多元化的陷阱,專業化有專業化的風險。格力以後會不會選擇多元化的道路,這是家電行業普遍關心的問題。董明珠一直不贊成企業多元化,她多次表示:格力不會輕易地搞戰略轉移,不會像許多企業那樣不斷地「超生」,「超生」的結果,往往因為企業的精力不夠、資金分散,從而無法讓「超生兒」健康成長。每個行業和企業都存在競爭,我們只有把自己的本行業做好了,才有資本同別人競爭。

董明珠強調:我不會有那種偷懶的思想,因為這個專業沒做好,就換個專業來競爭。因此,格力只做空調,從家用空調到中央空調,從主觀上切斷多元化的後路,使格力人始終保持發展的壓力,始終擁有不斷前進、不斷進步、不斷超越的緊迫感。

《董明珠:倔強營銷的背後》