來自「國家隊」的挑戰

任何一個民營企業的大佬,都會遇到一個實力相當的「國家隊」與之正面抗衡。這似乎成為時代發展、社會進步的自然規律,這樣的規律很自然地被普及。就像王衛的順豐,儼然是民營快遞行業的佼佼者,而若真要給它安一個「競爭對手」,那麼非「國家隊」EMS莫屬。

EMS作為國有快遞企業,遇到順豐這樣的「草根」對手,其實也有很多無可奈何。因為一些條條框框嚴格地束縛著EMS,所以,中國郵政即便想施展拳腳,也要顧此及彼。尚不算健全的物流網絡,便是EMS的致命硬傷。為了治療此「傷」,郵政決定對決順豐,一些省市的EMS業務已經將時限速度這一順豐關鍵性指標提上日程,戰爭一觸即發。

EMS可能還是過慣了「安居樂業」的生活,第一次下戰場總還有些膽怵,而一心求勝的希望往往也蒙蔽了理智的雙眼,其一味追求速度的同時,可曾想過如何處理「提速」併發症?

為了追求速度,郵政大肆增加運輸車輛,大量招聘一線快遞員,增加各種可以與順豐匹敵的先進設備。而對於規章制度是否完善地執行、業務流程對接是否順利等問題,卻不曾仔細思量,繼而導致網絡協調能力急劇下滑,本來就上不得檯面的物流網絡險些癱瘓。很多業務在開展的過程中沒有得到有效控制,致使時效不均,快是相當的快,慢也是相當的慢,客戶怨聲載道。

顯然,大量的「食補」的確起到了身強力壯的功效,但運輸能力增加了,分揀及投遞的能力又下降了,使得本就滯後的監控能力和信息化水平越發黯淡無光。就連以往的准客戶群體,也難以招架EMS這突如其來的「病入膏肓」,紛紛棄「國有」投「民營」。客戶的大量流失,帶給中國郵政的不僅僅是業務量下降這麼簡單的挫敗,而是讓其陷入一個惡性循環的沼澤——左邊拚力注入資本和技術,右邊卻大量流失市場份額。這場沒有硝煙的戰爭,似乎還沒有真正開展,EMS就不戰而敗了。

物流行業本身就不需要大技術注入,為何順豐做得「順風順水」,而其他快遞公司卻舉步難行呢?甚至就連EMS,這個正兒八經的「國家隊」都不戰而敗?

對於這場暗戰,從正面分析,其實,EMS的敗像是顯而易見的。

EMS不擅長對網絡運行管理,很難駕馭這種拼物流和網絡的戰爭。如果EMS的網絡運行不是其致命傷,尚可招架一陣。而就其所選的對手順豐而言,這個在民營快遞行業競爭市場上叱詫風雲的人物,對網絡運營,不論從概念理解還是實際操練上,都是以市場化與時俱進的思維模式接招的,這樣久經沙場的戰神,自然不戰而勝了。

而對於產品定位和體系分配方面,EMS內部未曾達到和諧統一。EMS給客戶提供了繁多的產品種類,可在市場和網絡上卻給出不同的概念,內部含糊不清地處理貨件,作為客戶又怎能清晰明瞭地收發呢?

郵政,當真給客戶出了一道大難題,要知道,客戶是千方百計要傾力維護的對象,這樣百般折騰,客戶又能得到什麼?再看順豐,不僅將產品統一標準,而且凡事以客戶為中心,就連王衛也常說:「客戶沒有錯的!」

不過,順豐在業務範圍上並不是一視同仁,而是「厚此薄彼」。比如,針對於業務量大、客戶較為集中、經濟發展快速且穩定的大中城市,王衛會大開「照顧」之門,不僅會依據客戶需求提供更多的增值服務,還會為VIP級客戶提供一對一個性化貼心服務。而EMS在這方面顯得有些拘泥於小節了,大範圍地覆蓋全國,就連城鄉地區也遍佈EMS光榮的足跡,沒有針對性的營銷服務,是很難取得全面成功的。EMS的網的確撒得很大,可大魚都跑了,小魚又能有多少價值?

中國郵政仗著自己是國家的頭牌,而看輕了真正的王牌企業,預想超越順豐,但僅在設備和人員上進行量的積累還遠遠不夠。

王衛不僅將順豐內部流程控制得當,且在終端投遞的過程上也費了不少心思,比如「巴槍」。可見,盲目提速又沒有嚴控內部流程和終端投遞,是EMS栽跟頭的根本原因。

說順豐不戰而勝,是有所依據的。若換成其他民營快遞公司對決郵政,孰勝孰負還不能下定論。為何順豐能準確接招,應對自如並最終勝出?

最主要的因素就是王衛本人。

從順豐創立以來,王衛自產品定位,到授權決定,再到一場又一場的行業競爭,他冷靜地縱觀全局,找出根本致勝的砝碼。他思維敏捷,市場定位準確,在計劃經濟浪潮中,只有以市場需求為導向,不斷提高物流網絡競爭力,才能在終端產品中實現價值最大化。

順豐在網絡運營管理上佔有強有力的優勢,同樣在終端投遞服務上也毫不遜色。在經濟發達、客戶群相對集中的大城市,順豐網點設置的人員幾乎達到了包括EMS、「四通一達」等所有快遞員總數的70%之多,可想而知,速度和服務質量自然不在話下。

順豐有效地把握著市場機制平衡運行,同樣也在每筆賬單結算過程中抽出2—3元,來確保終端梯隊建設的健康運轉。而作為「國家隊」,EMS投遞員只有不斷發展新業務來獲取個人利益,普通的物件投遞是沒有任何額外補助的。顯然,王衛率先推行的「工資+提成」薪酬機制,為順豐高速發展一路亮起了綠燈。

EMS單一地認為,快遞員投遞結算的收入,可以從總部利潤調節後分攤一部分出來,不過,在日益激烈的競爭環境下,郵政總部的利潤也甚是堪憂,又怎會多一個心思分一部分給投遞環節呢?

既然與業務量有直接關係,那麼如何激發快遞員的工作積極性,從主觀能動性上推進效益?王衛想到了用指標考核來代替效益評價。

網絡是整個快遞運營機制中最重要的環節,無論是順豐總部還是各地區的網點,王衛和員工們都將指標考核看得尤為重要。人都有被鞭策的心理依賴,誰也不能在每件事上都保持著積極的亢奮狀態,所以,順豐嚴格的獎懲機製出台了:對於完成指標並在考核中成績優異的快遞員予以重獎,而工作懈怠,考核失利的員工,則要為自己的行為付出代價。

同樣在做考核和評價,EMS便遜色得多。懈怠工作、弄虛作假、客觀因素過多,管理又做不到細緻準確。一方面考核不夠客觀,另一方面一些不法快遞員偷梁換柱,顛倒黑白,久而久之,就產生了惡性循環,如此,EMS的網絡運營質量和速度與日俱降。

在這一輪的對戰中,EMS失利了,不過,它會善罷甘休嗎?

中國快遞行業的業務運輸類型包括陸運和航空兩大類,陸運以時效為主要競爭優勢,在這方面EMS挑戰失敗,可航空呢?一場更大的戰事拉開帷幕!

《王衛:順豐而行:新藍領時代驕子》