41.開會的原則與慎用感歎號

  李坤要求道:「拉拉,麻煩你再給說一下會議的控制吧。」

  拉拉說:「一提開會,很多人就頭大,覺得既費時間,又解決不了問題。令人討厭的會議,多半目的不明、效率不高,缺乏主題控制和會議規則,造成東拉西扯,時間拖得很長,到最後,還沒有個相關結論,等會開完了,人也散了,才發現問題並沒有解決。

  「——做任何事情都要有一個目的,所以開會的時候,開場白就要把會議的目的說清楚,讓大家圍繞這個主題展開討論,以免跑題,這是遊戲規則。打算花多長時間,解決哪些問題,這都是要預先講明白的。

  「——然後,主持人需要提出流程建議,來推動會議的進程。比如昨天我提議用頭腦風暴的方式,讓每個人都寫出三條自己認為最主要的問題,然後圈定其中重疊最多的三條以便集中討論,不然大家你一言我一語,會就開不完了。這方面的設計,主持人最好在會前就先想好。

  「——在討論過程中,主持人需要不斷地去澄清並確認各方的觀點,比如昨天的會上,當我們收集完大家的紙條,列出最重要的三個問題後,我就問大家是否同意這是最重要的三條?

  「——當大家意見僵持不下,或者眾說紛紜的時候,主持人要推動各方達成協議,比如昨天會上講到費用,你希望由你來決定最低額度,而蘇淺唱則希望通過小組討論來決定,最後陳豐做了個主,不需要到小組會上討論了,就由小區經理決定。

  「——最後,主持人要做出總結,主要是一個SMART的解決方案,我們今天的會議做了什麼決定,在這個決定中,每個人的任務是什麼,其中要有下一次的跟進計劃。

  「像你這樣到了經理級別的,開會要有明確目的、最終要落實一個解決問題的方案,這都不需要提醒了,估計主要需要注意的地方就是怎麼控制好會議過程,特別是當對方和你意見不一致的時候,怎麼去說服人家接受你的觀點、跟你合作。

  「這中間,溝通技巧比較重要,因為很多時候,當對方接受了你這個人,你的觀點就更容易被接受。假如因為你的方式和態度使得他討厭你,你的觀點再正確,他也可能就是不理你。

  「在溝通中,首先,尊重對方是基本的,得維護對方的自信。

  「你看那些老鳥,要說人『不是』的時候,通常喜歡先說幾句對方的好處,然後才開始說『不是』。用詞也有個講究,比如『你怎麼總聽不進不同意見,這話肯定刺激人,『我們是不是可以參考一下不同意見』就和緩一些,一樣能把意思表達出來,不說『你』,說『我們』,意思咱倆是一個TEAM的。

  「有的經理在溝通中和下屬發生爭吵,通常是因為他把下屬一下就打擊得太厲害,或者乾脆不夠尊重下屬。比如經理一上來,就給下屬列了一二三四五六七條不對的地方,也許你說的全是事實,可下屬就會問你了,『老闆,我怎麼覺得我都一無是處了,那我還有沒有一條做得對的地方呀?』再比如,經理開口就說『你怎麼老是拖我們組的後腿』,這時候下屬頂牛就不奇怪了,『我怎麼拖後腿了?去年我還是南區的TOP SALES!』;

  「——聆聽很重要,聽比說更高級。聆聽是一個動作,更是一種態度,你用心地聽,能讓對方覺得你重視他的意見,至少給了他講的機會;

  「——不要被動地聽,要去理解、澄清,並給予回應。不僅聽明白對方的語言,而且要聽明白語言背後深層的觀點和動機。這個時候,可以使用這樣的詞兒,『我明白你的意思了』,『真的不容易』,『那麼大的挫折確實令人沮喪』,『這套方案很複雜,這麼短時間要趕出來,壓力一定很大』,『我可不可以這樣理解……』,『你的意思是……』這樣做的好處是讓說的人感受更好,平復他不痛快的情緒,也為你表達自己的不同觀點做好鋪墊;

  「——但是,要注意,你理解他不代表你同意他的觀點,比如昨天的會上,當銷售們不願意兩周對一次完成進度的時候,陳豐就表達了這樣一個意思:我理解兩周對一次進度有點麻煩,但是該做還是得做;

  「——表述觀點的時候,要陳述事實,基於事實溝通。比如應該說『按計劃,我的任務是聯繫會議場地和酒店住宿,但負責確認客戶名單和安排機票的兩位同事因為有別的事情,把他們的活也給了我,我忙不過來』。而不該說『什麼都要我一個人做,我做不了』。這樣能避免人與人之間的對立衝突,對事不對人的意思,尤其碰到對方個性強不好講話的時候,更要注意。

  「假如是想表揚人,具體地陳述事實,會顯得你的表揚很誠懇,而且你真的注意到了人家的貢獻意味著什麼。我們來比較一下,『你們幹得不錯』,『通常需要三周才能完成的標書,你們僅用了一周就完成了,而且質量很高,這個客戶本來是出了名的難對付,這回卻特意打電話給我們表示滿意。』前者是籠統的表揚,有時候當頭的言不由衷地胡亂表揚,一邊和人家握手,一邊眼睛都不知道看到哪個方向去了,下屬能看穿他的敷衍,這樣的表揚只能打擊士氣,沒有也罷。而後者,很具體地說出了任務有多難、結果有多麼出色,讓對方感到說話的人是真的知道我們吃了多少苦頭,我們的成功來之不易,因而覺得所有的付出都是開心值當的;

  「——分享感受是溝通的好辦法,比如昨天會前我看到你壓力比較大,我就說,『別擔心,新經理頭六個月都這樣』,這就是我和你分享我自己剛升經理時的感受,這能讓對方感到一種關懷和理解,拉近雙方的心理距離,從而使溝通更容易;

  「——在討論過程中,要注重互動,通過促進參與,來謀求協助和承擔,別什麼主意都你一個人拿了,多問問大家有什麼建議。一般人有這樣的特點,當他參與了某事,他會更加熱心,特別是對於那些由他貢獻的點子,他會願意主動承擔更多的責任。咱們看看那些FANS就知道了,FANS不拿工資,可他會主動上街為自己的偶像拉票,偶像獲勝FANS比經紀人還興奮,因為他參與了;

  「——最後是提供支持,比如陳豐昨天在會上就對你說需要支持可以找他,他這麼說,至少你心裡多少會感到踏實一點溫暖一點,對吧?你注意觀察一下,級別高的老闆往往在談話中會主動問你,『我能為你做什麼?』『我怎樣做才能幫到你?』」

  李坤聽到這裡,感慨道:「真不容易,不小心就忘記了哪一招。」

  拉拉笑道:「多用用就習慣成自然了,到後來就人劍合一了。」

  李坤覺得拉拉幫自己這麼一總結,腦子裡清晰了很多。他真心實意地道了個謝,又說:「不好意思,耽誤你不少時間。」

  拉拉說:「有個事兒想問問你,你之前為什麼不公開指標呢?」

  李坤不好意思地解釋道:「我每個月都做好指標分配計劃,但是實施中各區的情況都可能發生變化,當某個區域碰到困難不能完成預計指標,就需要別的區域額外多做貢獻來彌補這個空缺,才能完成全組的指標。如果我事先把每個人每個月的指標都告訴他們了,我怕多做的人不願意,畢竟不是每個人都有那麼高的思想境界,有的人會自私一點。」

  拉拉這才明白李坤的思路,她擔心地想,看來李坤的領導力中缺乏信任和授權還真不是一般的嚴重。

  李坤見拉拉沉思著沒有表態,就不安地問拉拉:「我這麼想是不是有問題?」

  拉拉點點頭說:「有點問題——要說自私,不論是總監、大區經理、小區經理,還是銷售代表,每個人多多少少都會有點兒,可是不能因為擔心這一點,就不告訴大家指標到底是多少。作為管理者,很重要的一個任務就是為下屬指明前進方向,明確奮鬥目標,你這個做法,是把目標都模糊化了。將心比心,要是陳豐也因為擔心小區經理們不肯多做貢獻,而不告訴你們指標到底是多少,讓你們蒙頭做,猜著做,你會怎麼個感受?要是全公司的管理者都這樣來管銷售,不是亂了套了嗎?」

  李坤本來一直覺得自己的辦法挺有道理也很聰明,是考慮周全的表現。聽拉拉這麼一說,他一下愣住了,原來這是很明顯的錯誤呀。

  拉拉心想,這李坤思考問題的角度有點奇特,和一般人不太一樣,也許當科學家是個好料子,可管人還是得用常規思維。

  拉拉說:「對了,最後一件事情,蘇淺唱今天把你和她之間過往的幾封郵件轉發給我看了一下,我發現,你和她都喜歡用感歎號,比如,你有一封郵件是這麼寫的,『你已經升了高代,就要有高代的風範!不要總是讓我提醒你交報告!!下不為例!!!』她則是這麼回的,「我只是這一次交晚了而已!上次是有客觀原因的!!我之前已經解釋過了!!!」

  李坤眨巴著眼睛,聽不出來自己的郵件有什麼毛病。

  拉拉解釋說:「郵件和面對面說話不同,聽不到聲音,看不到表情,又可以被轉發,所以更要慎重,避免引起誤會,感歎號讓人感覺到一種強烈的情緒,不利於工作交流,慎用為好。另外,你那個『總是』也容易引起員工對抗情緒,最好別用。同樣,蘇淺唱作為下屬,她用的那個『已經』也容易讓你感覺不舒服,你問問自己是不是這樣?」

  李坤反思道:「我是愛用感歎號,過去沒人和我說過這個,沒準姚楊、盧秋白也因為我的感歎號心裡有過不痛快。」

  李坤走後,拉拉在工作筆記上做了個記號,提醒自己和陳豐提一下李坤懷疑組裡有人把錢放到自己口袋的事情。她猶豫了一下,又提筆把那行字給鉤掉了,還是不多事了,就裝傻吧,這種事情,陳豐還能不心裡有數嗎。

《杜拉拉升職記2-華年似水》